การสืบทอดตำแหน่ง CEO ของธุรกิจครอบครัว

คณะกรรมการบริษัทที่ดีและชาญฉลาดจะวางแผนการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอ เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านผู้นำองค์กรเป็นไปอย่างราบรื่น โดยมีการหยุดชะงักน้อยที่สุดและธุรกิจยังคงดำเนินต่อเนื่องไปได้ ทั้งนี้การวางแผนสืบทอดตำแหน่งผู้นำต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมาก และแม้แผนดีที่สุดในบางครั้งก็อาจล้มเหลวได้ แต่การมีแผนอย่างใดอย่างหนึ่งย่อมดีกว่าการอยู่ในตำแหน่งโดยไม่มีแผนใดๆ

ดังนั้นคณะกรรมการบริษัทควรมีการพิจารณาเกี่ยวกับการสืบทอดตำแหน่งซีอีโออย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง และไม่ควรไปเริ่มพิจารณาในช่วงก่อนซีอีโอใกล้จะสิ้นสุดวาระตามเจตนาหรือถึงวัยเกษียณ เพราะอาจเกิดปัญหาได้หากมีเหตุให้ต้องเกษียณออกไปโดยไม่คาดคิดในเวลาอันสั้น เนื่องจากอาจต้องใช้เวลาหลายเดือนหรือมากกว่าหนึ่งปีในการสรรหาผู้นำคนใหม่ที่เหมาะสม โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากต้องการหาบุคคลภายนอกธุรกิจ ซึ่งอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิผลขององค์กรและคณะกรรมการบริษัท

นอกจากนี้การมีแผนสืบทอดตำแหน่งจะมีความสำคัญมากขึ้นในกรณีที่ซีอีโอที่เกษียณไปมีทักษะหรือประสบการณ์เฉพาะตัว เช่น การควบรวมและเข้าซื้อกิจการ ซึ่งมีความสำคัญต่อการเติบโตขององค์กรและความสำเร็จในอนาคต ดังนั้นเมื่อคณะกรรมการบริษัทเริ่มสร้างหรือทบทวนแผนการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอ จึงควรพิจารณาปัจจัยสำคัญ 4 ประการดังนี้

กำหนดบทบาทที่ชัดเจนของธุรกิจ: ธุรกิจครอบครัวต้องการความชัดเจนเกี่ยวกับบทบาทและทิศทางของธุรกิจในอนาคต ว่าต้องการทำเงินให้ได้มากที่สุด หรือพัฒนาเป็นกิจการเพื่อสังคม หรือจัดหางานให้สมาชิกในครอบครัว หรืออย่างอื่น จากนั้นจึงจะกำหนดแผนการสืบทอดตำแหน่งที่เหมาะสม ควบคู่ไปกับบทสรุปที่ชัดเจนและคุณสมบัติเฉพาะของงานสำหรับซีอีโอได้

ในเรื่องของความชัดเจนนั้นการแสดงความโปร่งใสกับแคนดิเดตเกี่ยวกับรายละเอียดของบทบาทในขั้นตอนการสรรหาเป็นสิ่งสำคัญ ตั้งแต่คุณสมบัติของบุคคลในงาน ขั้นตอนการสัมภาษณ์ ไปจนถึงการแต่งตั้งซีอีโอ เป็นต้น ความชัดเจนของบทบาทเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการสืบทอดตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จและคณะกรรมการที่มีประสิทธิภาพ เพราะหากมีความคลุมเครือแล้วการแต่งตั้งซีอีโออาจจะล้มเหลวได้

หาสิ่งที่จำเป็นในการทำให้กลยุทธ์เป็นจริง: คณะกรรมการบริษัทที่มองการณ์ไกลต้องตระหนักถึงความสำคัญของความหลากหลายในคณะกรรมการเพื่อช่วยทำให้กลยุทธ์เป็นจริง ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจครอบครัวที่อาจมีคณะกรรมการที่เต็มไปด้วยสมาชิกในครอบครัวที่มีวิธีคิดและทัศนคติแบบเดียวกัน เนื่องจากซีอีโอที่มีภูมิหลังทางประชากรศาสตร์ ประสบการณ์ ทักษะ รูปแบบการคิด และขอบเขตแห่งอำนาจที่แตกต่างกันมักจะเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อการทำให้กลยุทธ์เป็นจริงและสามารถช่วยยกระดับธุรกิจครอบครัวไปสู่อีกระดับต่อไป

ทั้งนี้หากคณะกรรมการยืนกรานว่าต้องการให้คนรุ่นต่อไปของครอบครัวเข้ามาเป็นซีอีโอ ก็ต้องเตรียมความพร้อมให้พวกเขาอย่างเหมาะสม โดยอาจสนับสนุนให้พวกเขาออกไปเรียนรู้ภายนอกบริษัทเป็นเวลาหลายปี เพื่อให้ได้สัมผัสกับธุรกิจที่แตกต่างกัน วิธีการทำงานใหม่ๆ และเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ เป็นต้น

กำหนดดัชนีวัดผลงานที่ชัดเจนสำหรับซีอีโอ: ซีอีโอคนใหม่จะต้องรู้ว่าพวกเขาจะถูกคาดหวังอย่างไรในการดูแลการสร้างคุณค่าและสิ่งที่จะได้รับการประเมิน ดังนั้นต้องกำหนดดัชนีวัดผลงานที่ชัดเจนก่อนทำการแต่งตั้ง หลังจากนั้นการทบทวนซีอีโอเป็นประจำมีความสำคัญต่อการประเมินประสิทธิผลของพวกเขา ระบุโอกาสในการพัฒนา และทำให้แน่ใจว่าพวกเขา “พร้อมรับกับอนาคต” การตรวจสอบเหล่านี้ควรเกิดขึ้นอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง พึงระลึกไว้เสมอว่าการวางแผนสำหรับการเกษียณของซีอีโอ และการปฐมนิเทศเตรียมพร้อมให้คนใหม่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสืบทอดตำแหน่ง

การเตรียมความพร้อม: การเตรียมความพร้อมหรือขั้นตอนการปฐมนิเทศเป็นขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการสืบทอดตำแหน่ง จำเป็นที่ซีอีโอคนใหม่จะต้องสามารถมีส่วนสนับสนุนสำคัญในการพิจารณาของคณะกรรมการตั้งแต่เริ่มดำรงตำแหน่ง ซึ่งจะทำให้แผนการปฐมนิเทศที่มีโครงสร้างอย่างเป็นการสำเร็จได้ภายในช่วงเวลา 18-24 เดือนเท่านั้น รวมถึงโปรแกรมการเยี่ยมชมและประสบการณ์ ระบบบั๊ดดี้ และการฝึกอบรมการกำกับดูแลอีกด้วย

ดังนั้นหากคณะกรรมการบริษัทสามารถดำเนินการได้ทั้ง 4 ขั้นตอนย่อมจะทำให้กระบวนการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ และช่วยสร้างคณะกรรมการบริษัทที่มีประสิทธิภาพอีกด้วย

ที่มา: Harte, J. January 7, 2022. Four Factors For An Effective CEO Succession. https://familybusinessunited.com/2022/01/07/four-factors-for-an-effective-ceo-succession/

หน้า 17 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 41 ฉบับที่ 3,750 วันที่ 20 - 22 มกราคม พ.ศ. 2565