ความหลากหลายของภาวะผู้นำในธุรกิจครอบครัว

ภาวะผู้นำของธุรกิจครอบครัวนั้นมีความแตกต่างจากในองค์กรรูปแบบดั้งเดิม โดยมีการใช้แนวทางแบบองค์รวมและสร้างสมดุลระหว่างสิทธิของครอบครัว เจ้าของ และธุรกิจ ทั้งในปัจจุบันและอนาคต สำหรับในธุรกิจครอบครัวนั้นบุคคลที่ถือว่าเป็น ‘ผู้นำธุรกิจครอบครัว’ คือสมาชิกในครอบครัวที่อาวุโสสูงสุดที่เป็นผู้นำธุรกิจ บทบาทของพวกเขาคือเป็นตัวแทนของครอบครัว เจ้าของ และธุรกิจ

 

ขณะที่ในบางครอบครัวบทบาทนี้อาจเป็นซีอีโอ หรือ อาจเป็นประธานกรรมการบริหารคู่ไปกับซีอีโอคนนอก ทั้งนี้ด้วยความจำเป็นที่จะต้องมีมุมมองแบบองค์รวมคือเหตุผลที่ธุรกิจครอบครัวมักจะมุ่งไปยังคนรุ่นต่อไปเมื่อวางแผนการเปลี่ยนผ่านภาวะผู้นำ เพราะสมาชิกในครอบครัวที่เติบโตขึ้นมาในธุรกิจมักจะมีความเข้าใจโดยอัตโนมัติถึงความต้องการของครอบครัว เจ้าของ และธุรกิจ พวกเขารู้ว่าสิ่งต่างๆ จะดำเนินไปอย่างไรได้ง่าย

 

นอกจากนี้ธุรกิจครอบครัวยังจะได้รับประโยชน์จากการนำเข้าประสบการณ์ในบทบาทภาวะผู้นำที่หลากหลายทั้งในเรื่องเพศ อายุ การศึกษา ทักษะ วัฒนธรรม เป็นต้น ซึ่งความหลากหลายสามารถช่วยเปิดโอกาสใหม่ๆ ส่งเสริมนวัตกรรม ทำให้ธุรกิจเป็นสถานที่ที่พนักงานมีพลวัตในการทำงาน และเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันโดยรวมอีกด้วย

ผู้หญิงกับการเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัว จากการสำรวจธุรกิจครอบครัวในออสเตรเลีย พบว่า 22 % มีซีอีโอหญิง ขณะที่ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมี 20% และโดยเฉลี่ยทั่วโลกมีซีอีโอหญิง 18 % ทั้งนี้เมื่อดูสถิติความหลากหลายในธุรกิจครอบครัว ครอบครัวอาจมองว่า ผู้นำธุรกิจครอบครัว คือสมาชิกในครอบครัวที่อาวุโสที่สุดที่เป็นผู้นำธุรกิจ

 

ทั้งนี้อาจเป็นซีอีโอ หรือประธานบริษัท ซึ่งหมายความว่าบทบาทของซีอีโอ อาจไม่ใช่ตำแหน่งเดียวที่ผู้นำหญิงอาวุโสจะเป็นได้ ใช้ระบบคุณธรรม (Merit system) ประเพณีที่ยังคงปรากฏอยู่ทั่วภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกในวงกว้าง ที่อาจส่งผลกระทบต่อความสมดุลทางเพศในบทบาทผู้นำครอบครัวที่สำคัญคือ การให้สิทธิลูกคนโต (primogeniture) ซึ่งหมายความว่าลูกชายคนโตถูกคาดหวังให้ต้องรับตำแหน่งผู้นำ

 

อย่างไรก็ตามในปัจจุบันหลายครอบครัวไม่ได้นำแนวทางนี้มาใช้ แต่มีการนำระบบคุณธรรม ความพร้อมและความหลงใหลในธุรกิจมาเป็นเกณฑ์สำคัญในการพิจารณา เช่น หากในรุ่นปัจจุบันมีเพียงลูกสาวเท่านั้น ผู้นำครอบครัวที่เต็มใจและมีความสามารถมากที่สุดจะเป็นผู้หญิง ในทำนองเดียวกัน ถ้ามีเพียงลูกชายเท่านั้น ก็จะแต่งตั้งลูกชายที่เต็มใจและมีความสามารถมากที่สุด

 

อย่างไรก็ตามแม้ว่าสถานะทางครอบครัวและความรู้ความสามารถจะเหนือกว่าเพศ แต่ก็ยังมีโอกาสพิจารณาการเป็นตัวแทนของผู้หญิงในบทบาทความเป็นผู้นำอื่นๆได้อีก เนื่องจากเป็นที่ทราบดีว่าผู้นำหญิงสามารถส่งเสริมค่านิยม เช่น การทำงานร่วมกัน การบุกเบิกเส้นทางให้ผู้หญิงทำตามมากขึ้น และผลการดำเนินธุรกิจครอบครัวที่เหนือกว่าโดยบรรลุเป้าหมายทั้งทางธุรกิจและครอบครัวไปพร้อมกัน ทั้งนี้การขาดความหลากหลายอาจทำให้ธุรกิจพลาดโอกาสในการดึงดูดคนเก่งจากภายนอกครอบครัวเข้ามาก็เป็นได้

 

ตระหนักถึงทุกบทบาท ผู้หญิงสามารถมีบทบาทสำคัญทั้งในครอบครัวและธุรกิจ แต่พวกเธอมักไม่ได้รับการยอมรับอย่างเป็นทางการในบทบาททางธุรกิจของตนเสมอไป นอกจากนี้ ผู้หญิงมักจะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง CEO ที่อยู่เบื้องหลังซึ่งย่อมาจาก “Chief Emotional Officer” ทั้งโดยตั้งใจและไม่ได้ตั้งใจ

 

จากลักษณะโดยธรรมชาติของผู้หญิงในฐานะผู้เลี้ยงดูและผู้ดูแลสามารถแปลได้ว่าผู้หญิงที่ดูแลความต้องการทางอารมณ์ความความรู้สึกของครอบครัว รักษาครอบครัวไว้ด้วยกัน และทำให้ค่านิยมและประเพณีของครอบครัวสืบสานต่อรุ่นต่อไป ซึ่งเป็นอีกหนึ่งบทบาทที่ “มองไม่เห็น” แต่เป็นปัจจัยสู่ความสำเร็จและความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวอาศัยโครงสร้างการกำกับดูแล

 

วิธีส่งเสริมความหลากหลายอีกอย่างคือต้องทำให้ธุรกิจมีโครงสร้างการกำกับดูแลที่ดี เช่น สภาครอบครัวหรือการประชุมคณะกรรมการที่ปรึกษาทางธุรกิจ ซึ่งฟอรัมเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งโดยเฉพาะหากมีผู้อาวุโสในครอบครัวเพียงคนเดียวในธุรกิจ เนื่องจากสามารถเปิดโอกาสให้สมาชิกในครอบครัวคนอื่นๆ รวมทั้งพนักงานและที่ปรึกษาที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวได้แบ่งปันมุมมองใหม่ๆ

 

สร้างความหลากหลายในธุรกิจครอบครัว แม้การมีสมาชิกในครอบครัวเป็นผู้นำจะเป็นสิ่งสำคัญ และบทบาทของผู้นำได้รับการคัดเลือกโดยพิจารณาจากระบบคุณธรรมไม่ใช่เพศ แต่ก็ยังมีอีกหลายวิธีที่จะส่งเสริมความหลากหลายทั่วทั้งองค์กร อาทิ

 

- พัฒนาแผนการเปลี่ยนผ่านที่เปิดโอกาสให้สมาชิกในครอบครัวรุ่นต่อไปที่สนใจและมีความสามารถเข้าร่วมได้

 

- ส่งเสริมให้คนรุ่นต่อไปสำรวจและสื่อสารความสนใจและความมุ่งมั่นของพวกเขาในการมุ่งสู่บทบาทผู้นำ

 

- ทำการพัฒนาความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ เสียแต่เนิ่นๆเพื่อให้มั่นใจว่ามีการเตรียมความพร้อมจริง

 

- จัดตารางงานที่ยืดหยุ่นซึ่งเปิดโอกาสการเข้าถึงความสามารถที่อาจไม่พบในชั่วโมงการทำงานปกติ

 

- เมื่อจ้างพนักงานที่ไม่ใช่สมาชิกครอบครัว ให้สำรวจว่าโอกาสนั้นจะนำความเชี่ยวชาญและทักษะใหม่ๆ ที่ไม่ได้อยู่ในครอบครัวเข้ามาได้อย่างไร

 

- สร้างฟอรัมที่เป็นทางการ เช่น สภาครอบครัวและ/หรือการประชุมคณะกรรมการที่ปรึกษาทางธุรกิจเพื่อเปิดโอกาสให้ครอบครัวและสมาชิกที่ไม่ใช่คนในครอบครัวได้แบ่งปันความคิดที่หลากหลาย

 

ที่มา: KMPG. May 2021. Transition, diversity and entrepreneurship: How Australian family businesses are sparking next-generation success. KPMG Australia and University of Adelaide Family Business Report 2021. Available: KPMG.com/au/privateandfamilybusiness.

 

หน้า 14-15 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 41 ฉบับที่ 3,745 วันที่ 2 - 5 มกราคม พ.ศ. 2565