ไอบีเอ็มเผย 5 เทรนด์ปี 67 ระบุชัด Generative AI พลิกโฉมธุรกิจ ชี้ชะตาองค์กร

นายสวัสดิ์ อัศดารณ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด  เปิดเผยว่าการคาดการณ์ว่า AI จะสร้างมูลค่าได้ถึง 16 ล้านล้านดอลลาร์ภายในปี 2030  วันนี้ Generative AI (Gen AI) กำลังพลิกโฉมธุรกิจอย่างรวดเร็ว และแนวทางที่ CEO เลือกนำ Gen AI มาใช้จะเป็นตัวกำหนดอนาคตขององค์กร

เมื่อมองถึงอนาคตของธุรกิจในปี 2567 สถาบันการศึกษาคุณค่าทางธุรกิจของไอบีเอ็ม (IBV) ได้ระบุถึง 5 เทรนด์  ที่คาดว่าจะช่วยสร้างความสามารถในการแข่งขันให้องค์กรในอีก 1 ปีข้างหน้า ดังนี้

แนวโน้มที่ 1: องค์กรจะเปลี่ยนจาก “Plus AI” เป็น “AI Plus”

•             AI Plus หมายถึงการออกแบบที่วาง AI เป็นแกนหลักตั้งแต่ต้น ไม่ใช่เอามาเสริมในภายหลัง

3 ใน 4 ซีอีโอที่สำรวจ  มองว่าความได้เปรียบในการแข่งขันขึ้นอยู่กับว่าใครมี Gen AI ที่ก้าวล้ำที่สุด แต่องค์กรกว่า 60% ระบุว่ายังไม่ได้มีการพัฒนาแนวทางด้าน Gen AI ที่สามารถทำงานได้เต็มศักยภาพอย่างสม่ำเสมอ หรือขยายการใช้งานได้ทั่วทั้งองค์กร ซึ่งเหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยสำคัญที่จะนำสู่ก้าวย่าง AI Plus และระบบ AI ที่เชื่อถือได้

•             รักษาสมดุลระหว่างความเร็วและความรอบคอบ

งานวิจัยโดย IBV  ระบุว่า 2 ใน 3 ซีอีโอที่สำรวจกำลังเดินหน้าโดยไม่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนว่าจะช่วยเหลือพนักงานของตนอย่างไร เมื่อ AI เข้ามาพลิกโฉมและสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ โดยมีซีอีโอไม่ถึง 1 ใน 3 ที่เคยประเมินถึงผลกระทบที่ Gen AI อาจมีต่อพนักงานของตน

•             กระนั้น องค์กรที่นำ AI มาใช้งานก็ยังมีประสิทธิผลเหนือกว่าองค์กรอื่นอย่างต่อเนื่อง

ไม่มีอะไรหยุดยั้ง Gen AI ได้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะไม่มีการชะลอตัวในปี 2567 ผู้นำองค์กร 72% ระบุว่าเต็มใจยอมสละประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับจากการใช้ Gen AI เนื่องจากข้อกังวลด้านจริยธรรม และ 69% คาดว่าการนำ Gen AI มาใช้จะนำสู่การจ่ายค่าปรับตามกฎระเบียบข้อบังคับต่างๆ

ข้อแนะนำ: องค์กรต้องออกแบบโมเดลการทำงานใหม่โดยมองผ่านเลนส์ AI Plus

•             ผู้รับผิดชอบการจัดการและกำกับดูแล AI

องค์กรต้องกำหนดตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายจริยธรรม AI ที่มีหน้าที่สนับสนุนการใช้ AI อย่างมีความรับผิดชอบโดยเฉพาะ โดยเป็นผู้ให้คำแนะนำและใช้อำนาจยับยั้ง รวมถึงทำให้เทคโนโลยีเป็นสิ่งที่เข้าถึงได้และเชื่อถือได้ โดยผนวกจริยธรรมตลอดวงจรการพัฒนา AI

•             เพิ่มพูนทักษะด้าน AI ให้บุคลากรนอกแผนกไอที

องค์กรควรให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ทักษะใหม่และต่อยอดทักษะเดิม โดยเน้นความคิดสร้างสรรค์และทักษะด้านคน ลงทุนในระบบโครงสร้างพื้นฐานที่มั่นคงเพื่อรองรับข้อมูล ส่งเสริมให้เกิดความโปร่งใสและการเรียนรู้เกี่ยวกับ AI ทั่วทั้งองค์กร

•             วางแนวทางที่ชัดเจนในการกำกับดูแล AI

องค์กรควรบูรณาการการกำกับดูแล AI (AI governance) เข้ากับโมเดลธุรกิจหลักขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าจะสามารถอธิบายที่มาของการให้คำแนะนำของ AI ได้ (explainability) โดยที่ระบบ AI ปราศจากอคติและเชื่อถือได้ องค์กรควรให้ความรู้กับพนักงานในเรื่องดังกล่าว ขณะเดียวกันลูกค้าและผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องต้องสามารถรับรู้ได้ว่าเมื่อใดกำลังปฏิสัมพันธ์กับเจ้าหน้าที่ที่ใช้ AI เข้ามาเป็นตัวช่วยอยู่

แนวโน้มที่ 2: คนที่ใช้ AI จะมาแทนคนที่ไม่ใช้

•             ในปี 2567 Gen AI จะส่งผลกระทบต่อแทบทุกตำแหน่งและทุกระดับงานในองค์กร

ผลการสำรวจ  ชี้ให้เห็นว่า 77% ของคนทำงานระดับเริ่มต้นจะเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงของบทบาทงานของตนภายในปี 2568 ขณะที่ผู้บริหารระดับสูงมากกว่า 1 ใน 4 ก็จะเห็นการเปลี่ยนแปลงนี้เช่นกัน ยิ่งเมื่อ Gen AI เติบโตอย่างรวดเร็ว จำนวนของตำแหน่งและผู้ที่จะได้รับผลกระทบจาก AI ก็จะยิ่งเพิ่มขึ้นในทุกระดับงาน ตัวอย่างเช่น ภายใน 5 ปี ผู้นำหน่วยงานภาครัฐส่วนใหญ่คาดว่าจะต้องใช้จ่ายในงานด้าน AI และระบบออโตเมชัน มากกว่าในการจ้างบุคลากร

•             จะประสบความสำเร็จในการนำ AI มาใช้ได้ ทีมงานต้องเปิดรับเครื่องมือและแอพพลิเคชัน AI ใหม่ๆ

ซีอีโอประเมินว่าในการนำ AI และออโตเมชันมาใช้นั้น พนักงาน 40% จะต้องเรียนรู้ทักษะใหม่อย่างต่อเนื่องตลอด 3 ปีข้างหน้า สิ่งสำคัญคือทักษะที่ทำให้คนเป็นที่ต้องการในโลกความจริงใหม่ ไม่ว่าจะเป็นงานเดิมหรืองานใหม่ที่แตกต่างจากเดิมโดยสิ้นเชิง โดยความริเริ่มสร้างสรรค์ (ทักษะที่ผู้นำมองว่าจะมีคุณค่ามากที่สุดในปี 2568) การตัดสินใจอย่างถ้วนถี่ลึกซึ้ง และความเข้าใจผู้อื่น จะเป็นทักษะที่ทวีความสำคัญยิ่งขึ้น 

•             ในปัจจุบัน ด้วยการคาดการณ์ภายใต้ข้อจำกัด ซีอีโอ 87% คาดว่า Gen AI จะเข้ามาสนับสนุนและส่งเสริมพนักงาน มากกว่าจะมาแทนที่

การจะประสบความสำเร็จได้ พนักงานต้องเชื่อมั่นในเพื่อนร่วมงาน AI คนใหม่

ข้อแนะนำ: ให้ความสำคัญกับ ‘คน’ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นี้

•             มองการเรียนรู้ทักษะ Gen AI เป็นโอกาสสู่ความก้าวหน้า

กำหนดยุทธศาสตร์การเรียนรู้ทักษะอย่างยืดหยุ่น โดยอาศัยข้อมูลจากฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายไอที และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักรายอื่นๆ กำหนดกรอบการเรียนรู้สำหรับงานระดับสูงที่ดำเนินการโดยคน และภาระงานซ้ำๆ ที่ใช้บ็อทดำเนินการแทนได้ โดยระบุทักษะหลักที่สอดคล้องกับแต่ละงาน จากนั้นใช้ Gen AI ช่วยเส้นทางการเรียนรู้จากแค็ตตาล็อกการฝึกอบรมภายในและแหล่งข้อมูลภายนอก

•             กำหนดนิยามการดำเนินธุรกิจใหม่ ผ่านมุมมองที่ให้ความสำคัญกับคน โดยมี AI ทำหน้าที่สนับสนุน

ใช้เทคโนโลยีเพื่อวิเคราะห์กระบวนการทำงาน และระบุจุดที่ขาดประสิทธิภาพหรือเป็นปัญหาคอขวด จากนั้นจึงใช้ข้อมูลเชิงลึกเหล่านี้เพื่อทบทวนการปฏิบัติงาน ว่าจุดไหนควรนำพนักงานดิจิทัลมาช่วย โดยที่มนุษย์ยังคงอยู่ในวงจรการตัดสินใจ

•             ให้ทีมงานมีส่วนให้คำแนะนำว่างานใดที่สามารถออโตเมทได้

ใช้ประโยชน์จากช่องทางดิจิทัลของฝ่าย HR ไม่ใช่แค่เพื่อให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็น แต่สร้างระบบที่พวกเขาสามารถร่วมออกแบบการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานได้ พัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ที่สะดวกใจที่จะทำงานในสภาพแวดล้อมที่มนุษย์และ AI ทำงานร่วมกัน

แนวโน้มที่ 3: เรื่องข้อมูลไม่ใช่เรื่องของแผนกไอทีอย่างเดียว แต่ฝ่ายบริหารระดับสูงต้องสนใจ

•             ที่ผ่านมาองค์กรต้องปกป้องข้อมูลไม่ให้ถูกขโมย แต่วันนี้ต้องเพิ่มเติมการปกป้องข้อมูลจากการถูกปนเปื้อนระหว่างที่ข้อมูลเคลื่อนย้ายเข้า ออก และผ่านองค์กร

เรื่องนี้มีเดิมพันสูง องค์กรที่สามารถสร้างรายได้จากคลังข้อมูลขนาดใหญ่ที่คุณภาพสูงและเชื่อถือได้ของตน จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) จากการนำ AI มาใช้มากกว่าองค์กรอื่นเกือบ 2 เท่า (ROI 9% เทียบกับ 4.8%)

•             เมื่อผลตอบแทนเหล่านี้เป็นเรื่องเสี่ยง จึงไม่น่าแปลกใจที่ในปี 2567 ข้อมูลจะไม่ได้เป็นเพียงข้อกังวลด้านเทคโนโลยีอีกต่อไป แต่เป็นความจำเป็นทางธุรกิจที่สำคัญต่อยุทธศาสตร์องค์กรอย่างมาก 

ซีอีโอ 61% มองว่าความกังวลเกี่ยวกับต้นกำเนิดและแหล่งที่มาของข้อมูลจะเป็นอุปสรรคต่อการนำ Gen AI มาใช้ 57% มองว่าการรักษาความปลอดภัยข้อมูลจะเป็นอุปสรรคเช่นกัน ขณะที่ 45% พุ่งเป้าไปที่ความเป็นส่วนตัวของข้อมูล

ไม่น่าแปลกใจที่งบประมาณด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ในปี 2566 เพิ่มขึ้นจากปี 2564 ถึง 51% และคาดว่าจะเพิ่มขึ้นอีก 43% ในปี 2568 องค์กรควรมองว่าการรักษาความปลอดภัยเป็นตัวสร้างความแตกต่างทางกลยุทธ์ที่สำคัญ หากต้องการสร้างมูลค่าจากข้อมูลที่น่าเชื่อถือ

ข้อแนะนำ: เส้นทางสร้างมูลค่าที่เร็วที่สุด คือการรักษาความปลอดภัยข้อมูลขององค์กรและสร้างความไว้วางใจ

•             การใช้จ่ายเพิ่มขึ้นเพื่อรักษาความปลอดภัยยังไม่เพียงพอ

องค์กรควรทำให้ระบบ zero trust และข้อมูลที่เชื่อถือได้กลายเป็นจุดต่างสำคัญของตน โดยมุ่งเน้นความโปร่งใสและความถูกต้องเชื่อถือได้เพื่อลดความเสี่ยงและหลีกเลี่ยงอคติ

•             ให้ความไว้วางใจเป็นจุดเริ่มต้นของการสนทนาทุกครั้ง

เสริมสร้างขีดความสามารถด้านไซเบอร์ซิเคียวริตี้ เพื่อสร้างความไว้วางใจ รวมถึงปกป้องธุรกิจและสัมพันธภาพที่มีกับทุกฝ่าย มุ่งเน้นการตรวจสอบและจัดการกับจุดที่มีผลต่อการสร้างหรือทำลายความไว้วางใจ

•             คาดการณ์ล่วงหน้าเพื่อขัดขวางภัยคุกคามทางไซเบอร์

ระบุอุปสรรคระหว่างองค์กรและคู่ค้า โดยมุ่งเน้นที่ขั้นตอนและการกำกับดูแลที่จำกัดการตัดสินใจและการสร้างคุณค่า หรือบั่นทอนความไว้วางใจ ยึดเรื่องการรักษาความปลอดภัยเป็นเกณฑ์หลักเมื่อต้องตรวจสอบคู่ค้าหรือยุทธศาสตร์ของคู่ค้า

แนวโน้มที่ 4: ยอมปรับโมเดลการทำงานเพื่อหลีกเลี่ยงความเสียหาย

•             เป็นเวลาหลายทศวรรษแล้วที่ผู้บริหารระดับสูงพูดถึงความสามารถในการรับรู้และตอบสนอง เพื่อช่วยบรรเทาผลกระทบจากดิสรัปชันต่างๆ แต่เทคโนโลยีในการจัดการและบรรเทาเหตุที่คาดไม่ถึงยังมีความล้าหลังอยู่

•             การสร้างโมเดลการดำเนินงานที่ยืดหยุ่นตามสถานการณ์

ผู้บริหาร 81% มองว่าความสามารถในการคาดการณ์ของ Gen AI จะช่วยให้ตรวจพบปัญหาได้ตั้งแต่เนิ่นๆ และ 77% มองว่า Gen AI ช่วยระบุความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์และสภาพภูมิอากาศได้อย่างแม่นยำ ซึ่งช่วยให้สามารถบรรเทาผลกระทบได้อย่างรวดเร็วในเชิงรุก

•             แดชบอร์ดที่อาศัยความสามารถของ Gen AI จะก้าวล้ำยิ่งขึ้นในปี 2567 ช่วยให้เห็นภาพกว้างและตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องได้

ข้อแนะนำ: สร้างความยืดหยุ่นให้กับโมเดลการทำงานขององค์กร

•             ทดสอบกระบวนการและขั้นตอนการปฏิบัติงานกับสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้น

องค์กรควรทำงานร่วมกับพันธมิตรเพื่อแจกแจงบทบาทหน้าที่ กระบวนการตัดสินใจ และความรับผิดชอบก่อนเกิดเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึง โดยใช้โมเดลที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล รวมถึงเครื่องมือ AI เพื่อวางแผนสถานการณ์จำลองและจัดการความเสี่ยง

•             จัดการกับเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงด้วยแนวทางที่จะสร้างโอกาสเพื่ออนาคตที่ดีกว่า

หันมาใช้ทีมข้ามสายงานที่คล่องตัวเพื่อการคิด ทดสอบ และทำซ้ำอย่างรวดเร็ว เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรม โดยขยายผลความสำเร็จด้วยการผสานนวัตกรรมนั้นเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจภายใต้กลยุทธ์ด้านข้อมูลและ AI

•             กำหนดวิธีใหม่ๆ สำหรับบรรเทาเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงในอนาคต

ทบทวนแนวทางเพื่อสร้างความต่อเนื่องทางธุรกิจ และจัดการกับส่วนที่ล้าสมัย สอดส่องอุปสรรคด้านโครงสร้าง องค์กร และวัฒนธรรม ก่อนที่เหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงจะเกิดขึ้นในอนาคต

แนวโน้มที่ 5: อีโคซิสเต็มไม่ใช่ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ แต่คือกลยุทธ์

•             อีโคซิสเต็มอาจเป็นได้ทั้งตัวช่วยหรือตัวถ่วงของการสร้างความไว้วางใจให้กับลูกค้า ในปี 2567 อีโคซิสเต็มจะวิวัฒนาการจากกลุ่มของหน่วยงานที่แยกจากกัน เป็นการรวมตัวกันเพื่อดำเนินเป้าหมายที่แยกจากกันแต่สอดคล้องกัน  

ผู้บริหาร 69% ระบุว่าองค์กรของตนได้รับผลตอบแทนทางการเงินเพิ่มขึ้นจากการมีส่วนร่วมในอีโคซิสเต็มทางธุรกิจ และในโลกที่มีการขาดแคลนบุคลากรทักษะสูง ผู้บริหาร 65% ระบุว่าพวกเขาสามารถเข้าถึงทักษะที่เกี่ยวข้องและเป็นที่ต้องการสูงได้ผ่านอีโคซิสเต็มทางธุรกิจ

•             นวัตกรรมแบบเปิดเชื่อมโยงกับการเติบโตของรายได้ สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับอีโคซิสเต็มคือนวัตกรรมแบบเปิด

พันธมิตรสามารถแบ่งปันความสามารถ แนวคิด ทรัพยากร เทคโนโลยี และอื่นๆ เพื่อพัฒนาอย่างก้าวกระโดดในหลายด้าน ตั้งแต่การออกแบบผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการสนับสนุนหลังการขาย

•             เพื่อให้นวัตกรรมแบบเปิดประสบความสำเร็จ ข้อมูลจะต้องเคลื่อนไหวอย่างอิสระและปลอดภัยทั่วทั้งอีโคซิสเต็ม โดยการเติบโตของรายได้ในกลุ่มผู้นำนวัตกรรมแบบเปิดสูงกว่าคู่แข่งถึง 59%

ข้อแนะนำ: เชื่อมั่นในอีโคซิสเต็มขององค์กรและจุดประสงค์ที่มีร่วมกัน และประเมินว่าองค์กรมีคู่ค้าที่เหมาะต่อการส่งเสริมการสร้างนวัตกรรมที่ก้าวล้ำยิ่งขึ้นหรือยัง

•             รวมข้อมูลเป็นหนึ่งเดียวและแสวงหาพันธมิตรเพื่อเปิดโอกาสและขยายการทำงานร่วมกัน

•             ให้ความสำคัญกับคุณภาพมากกว่าปริมาณ

ให้ความสำคัญกับความร่วมมือที่เปิดโอกาสให้เข้าถึงความสามารถและเทคโนโลยีที่หลากหลาย และการรักษาความสัมพันธ์แน่นแฟ้นบนพื้นฐานของความเชื่อใจ

•             ใช้อีโคซิสเต็มเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง