สิทธิรัฐ วัชราภรณ์ ใช้ระบบไฮบริด ผลักดันองค์กรเติบโต

เรื่องนี้ "สิทธิรัฐ วัชราภรณ์" ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ลิกซิล วอเตอร์ เทคโนโลยี ประเทศไทย จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารแบรนด์อเมริกันสแตนดาร์ด โกรเฮ่และอิแน็กซ์ ให้คำแนะนำไว้สั้นๆ ว่า
 

"ลูกจ้างที่จะประสบความสำเร็จ ต้องมี Entrepreneurial Spirit ไม่งั้นเขาจะคิดแค่ปิดตัวเลขได้ก็กลับบ้าน แต่ถ้ามีความเป็นเจ้าของ ก็จะผลักดันงานไปเรื่อยๆ เห็นโอกาส เห็นช่องทาง ธุรกิจมันยังสามารถเติบโตได้ สามารถสร้างยอดขายเพิ่มได้ ก็จะทำไปเรื่อยๆ"

 

"สิทธิรัฐ" มีเป้าหมายของตัวเอง เขาอยากเป็นกรรมการผู้จัดการ ของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ฯ หรือเป็นเบอร์ 1 ในองค์กรก่อนอายุ 45 ปี ซึ่งขณะนี้เขาก็สามารถทำได้แล้ว กับตำแหน่ง ผู้จัดการทั่วไป ของ บริษัท ลิกซิล วอเตอร์ เทคโนโลยี ประเทศไทย จำกัด (มหาชน) แม้จะไม่ใช่บริษัทในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย แต่ก็เป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ที่ประเทศญี่ปุ่น ขนาดของบริษัทอาจจะเล็กกว่าเป้าหมายไปบาง แต่การเป็นผู้จัดการทั่วไปของบริษัทที่มีความเป็นอินเตอร์เนชั่นแนลเช่นนี้ ก็ไม่ได้เลวร้ายอะไร และเขาก็คิด เขายังสามารถผลักดันให้องค์กรแห่งนี้ เติบโตเพิ่มขึ้นได้อีก 3-5 เท่า ซึ่งนั่นเป็นความตั้งใจของเขาในฐานะผู้นำองค์กรแห่งนี้
 

ผู้บริหารเบอร์ 1 ของ ลิกซิล คนนี้จบการศึกษาวิศวอุตสาหกรรม จากมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ จบปริญญาโทจากสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย หลักสูตรร่วมบริหารธุรกิจ ระหว่างศศินทร์และ Kellogg School of Management มหาวิทยาลัย Northwestern สหรัฐอเมริกา เขาเคยทำงานเป็น ผู้ช่วยรองประธานบริหาร ฝ่ายซัพพลายเชนและการกระจายสินค้า บริษัท เทสโก้ โลตัสฯ และเป็นผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท EFFM FOODS (THAILAND) ก่อนเข้ามาทำงานกับอเมริกันสแตนดาร์ด 8 ปี โดยได้รับตำแหน่งผู้จัดการทั่วไป เมื่อเดือนเมษายน 2558

"สิทธิรัฐ" เติบโตมาจากงานขายทั้งหมด ประสบความสำเร็จในการเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์อเมริกันสแตนดาร์ดในประเทศไทย 32% จากปี 2552-2558 ก่อนหน้านี้ ส่วนที่เขาให้ความสำคัญมากที่สุด คือ ทีมงานขาย แต่ปัจจุบันเมื่อขึ้นมารับหน้าที่เบอร์ 1 ขององค์กร ทุกส่วนงานล้วนมีความสำคัญต่างกัน เพราะฉะนั้นการขับเคลื่อนองค์กรให้เดินหน้าไปด้วยดี คือ High Performing Team ที่ต้องบริหารคนและตอบสนองต่อความต้องการของคู่ค้าและลูกค้า
 

ผู้บริหารคนนี้ เรียนรู้วิธีการทำงานแบบตะวันออก และตะวันตก แต่สำหรับวัฒนธรรมแบบคนไทย เขาบอกว่าวิธีที่ดีที่สุด คือระบบไฮบริด (hybrid) ที่ต้องผสมผสานทั้งเรื่องการสร้างแบรนด์ การผสมผสานของช่องทางจัดจำหน่าย และการสื่อสารกับผู้บริโภค แม้จะเป็นในลักษณะของบีทูบี(Business to Business) แต่ก็ต้องทำความเข้าใจและเข้าถึงผู้บริโภค ในลักษณะบีทูซี (Business to Consumer) ทุกอย่างต้องทำให้ลงตัว เพราะครึ่งหนึ่งของฐานลูกค้าของลิกซิล คือ รีเทล และอีกครึ่งหนึ่งคือบรรดาโปรเจ็กต์ หรือโครงการต่างๆ
 

เรื่องของทีมงาน เนื่องจากสินค้าของลิกซิล มีอยู่ 3 แบรนด์ คนที่จะเข้ามาทำหน้าที่ขาย ต้องมีความเข้าใจและรู้จักสินค้า พร้อมๆ กับเข้าใจความต้องการของลูกค้า "สิทธิรัฐ" เล่าว่า ทีมขายของลิกซิลหลายคนอยู่ด้วยกันมา 15-16 ปี มีความชำนาญกับสินค้าเป็นอย่างดี แต่วิธีการเข้าถึงลูกค้ายุคนี้ต่างจากสมัยก่อนมาก ร้านค้าไม่ต้องการสต๊อกเหมือนเมื่อก่อน ลูกค้าอยากเห็นสินค้าที่ทันสมัยมากขึ้น ต้องการดีไซน์ที่เปลี่ยนเร็วกกว่าเมื่อก่อน วิธีการขายสินค้าก็อาจต้องแตกต่างไป ไม่ใช่เจอกัน กินกาแฟ คุย แต่ยุคนี้ต้องการอะไรที่รวดเร็ว ต้องการรู้ว่ามีโปรโมชันอะไรที่มอบให้เขาได้บ้าง
 

"การพัฒนาทักษะทีมงาน ผมถูกฝึกเรื่องนี้จากตอนอยู่เทสโก้ เพราะเทสโก้ มันเป็นรีเทล ทุกวันต้องเข้าใจลูกค้าตลอด ผู้บริโภคมองหาอะไร ต้องการอะไร สำรับที่ลิกซิล ผมประชุมเซลส์ทุกๆ เดือน...ผมจะบอกเขาว่า รีเทลคิดแบบนี้ เวลาแอพโพรชต้องแบบนี้ ถ้าอยากเป็นเซลส์ที่ดี ตอนนี้คะแนนเต็ม 10 คุณอยู่ตรงไหน แต่ละคน มีความสามารถที่แตกต่างกัน เราจะไฮไลต์ Competency ที่ต่างกัน เราพยายามทำให้ทีมเซลส์มีความเข้าใจมากกว่าเมื่อก่อนให้เขามั่นใจมากขึ้น เราให้ความรู้เขามากขึ้น พัฒนาวิธีคิด และมุมมอง ซึ่งทำต่อเนื่องมาแล้ว 3 ปี"

วิธีการผลักดันในทีมขาย และทีมงานทุกๆ ฝ่ายมีความกระตือรือร้นในการทำงาน เป็นเรื่องสำคัญ สำหรับทีมขาย มีการวางเป้าหมายที่ท้าทายให้กับพวกเขาเสมอ และผลตอบแทนที่เขาจะได้ ไม่เพียงแต่ทีมเท่านั้น แต่คนที่สร้างผลงานดี ก็จะได้ผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้นด้วย ตรงนี้จะช่วยกระตุ้นให้แต่ละคนมีความกระตือรือร้นในการทำงานมากขึ้น คนทำงานจะรู้สึกว่าเขาได้รับผลตอบแทนที่มีความยุติธรรม

ภาระหน้าที่ในการเป็นผู้นำ ไม่เพียงแต่ทำให้ทีมงานรู้สึกกระตือรือร้น สนุกกับการทำงาน ท้าทายกับการมุ่งไปสู่เป้าหมายใหม่ๆ ตลอดเวลาแล้ว รายได้ขององค์กรยังเป็นสิ่งสำคัญ การผนึกทีมขาย และทีมงานแต่ละคนให้มีความรับผิดชอบต่อหน้าที่ถือเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องบาลานซ์ให้ได้ เรื่องการบริหารคนถือเป็นหน้าที่โดยตรงของผู้บริหาร
 

หากถามว่า อะไรที่เป็นบริหารยากที่สุด ก็คือ "คน" นี่แหละ...ญี่ปุ่นเคยบอกผม ทำไมคนไทย ตำแหน่งหน้าที่กับความรับผิดชอบไม่เหมือนกัน แต่สำหรับญี่ปุ่นหน้าที่และความรับผิดชอบถือเป็นเรื่องเดียวกัน ถ้าแต่ละคนมีความชัดเจนก็จะรับผิดชอบในหน้าที่ของตัวเองได้ดี หลังจากนั้นคือการกระตุ้นให้แต่ละมีความกระตือรือร้นตลอดเวลา ดังนั้นการบริหารแบบไฮบริด ผสมผสาน จึงเหมาะสมที่สุดกับการทำงานที่ต้องสร้างผลกำไร รายได้ และผลักดันธุรกิจให้เติบโตได้อย่างยั่งยืน

"คนรุ่นเก่า อาจมีปัญหากับการบริหารแบบไฮบริด เขาอาจจะอึดอัดบ้าง ทำไมต้องเปลี่ยน ทำไมต้องทำแบบนี้ แต่ถ้าทำได้ แล้วผลตอบแทนเขาดีขึ้น เขาก็จะมีความกระตือรือร้นที่จะทำ และทำได้ดีขึ้น"

 

ปีนี้ ถือเป็นอีกปีหนึ่งที่ท้าทายสำหรับหน้าที่ผู้นำเบอร์ 1 ของลิกซิล "สิทธิรัฐ" เตรียม Integrated ทั้งทัพหน้าและทัพหลัง ให้เดินไปพร้อมๆ กัน ทุกฝ่ายต้องเข้าใจการทำงานซึ่งกันและกันให้มากขึ้น พร้อมประเมินสถานการณ์ตลาด ก่อนที่จะลงมือลุย เพื่อสร้างการเติบโตของธุรกิจของเขาให้เดินไปตามเป้าหมายในที่สุด

เรื่อง :พัฐกานต์ เชียงน้อย
หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,128 วันที่ 4 - 6 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2559