เมื่อซีอีโอมืออาชีพ ก้าวเข้ามาในธุรกิจครอบครัว

ธุรกิจครอบครัวนั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว อันเป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนของครอบครัวและมักจะเป็นมากกว่าแค่การทำกำไร ความท้าทายอย่างหนึ่งคือการสื่อสารระหว่างผู้นำและสมาชิกในครอบครัว บางครั้งครอบครัวมีความเห็นไม่ตรงกัน สมาชิกในครอบครัวจึงเข้าหาซีอีโอด้วยวาระที่แตกต่างกัน น่าเสียดายที่บางครั้งซีอีโอมืออาชีพก็เข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องกับปัญหาครอบครัว ซึ่งถือเป็นข้อผิดพลาดที่เรื่องร้ายแรง

 

เพราะจะเป็นหายนะหากครอบครัวและคณะกรรมการบริษัทหมดศรัทธาในตัวซีอีโอ เนื่องจากในบริษัทจะมีบทบาทผู้นำซึ่งประกอบด้วย คณะกรรมการบริษัท ครอบครัว และซีอีโอ จึงเป็นความยากลำบากในการการบริหารจัดการสำหรับซีอีโอ ขณะที่ฝันร้ายที่สุดของครอบครัวคือการที่ซีอีโอมืออาชีพต้องการแย่งชิงหรือขายบริษัทของครอบครัวออกไป

ซีอีโอมืออาชีพยังต้องรับหน้าที่จัดการบทบาทของครอบครัวให้เหมาะสมด้วย เพราะในธุรกิจครอบครัวจะมีสมาชิกในครอบครัวบางคนที่ทำดีเพื่อบริษัทและอาจมีบางคนที่ไม่ทำอะไรเลย ครอบครัวอาจกลัวว่ากระบวนการสร้างความเป็นมืออาชีพจะทำให้ข้อบกพร่องของครอบครัวเห็นได้ชัดเจนขึ้น และสิ่งที่ซีอีโอมืออาชีพของธุรกิจครอบครัวต้องตระหนักไว้ให้มากคือ การหลีกเลี่ยงการทะเลาะวิวาทกับครอบครัวควรเป็นสิ่งสำคัญที่สุด เพราะซีอีโอในฐานะคนนอกจะแพ้เสมอ

 

พวกเขาจะไม่มีวันเป็นสมาชิกในครอบครัวแต่จะเป็นเพียงลูกจ้าง ในญี่ปุ่นและประเทศอื่นในเอเชีย โดยปกติแล้วซีอีโอจะต้องมีอายุ 50 ปีขึ้นไป และตำแหน่งซีอีโอมืออาชีพอาจอยู่ได้จนกว่าทายาทรุ่นต่อไปจะโตพอที่จะเป็นผู้นำได้ ตัวอย่างเช่น กรณีของโตโยต้ามีซีอีโอมืออาชีพมาแล้ว 14 ปี จนราวกับว่าได้เปลี่ยนเป็นบริษัทที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัวไปแล้ว แต่ในปีค.ศ. 2009 Akio Toyoda หลานชายของผู้ก่อตั้งได้รับการประกาศให้ขึ้นเป็นประธานบริษัทและหุ้นของบริษัทมีมูลค่าเพิ่มขึ้น 3%

 

อย่างไรก็ตามการวิจัยยังชี้ให้เห็นผลลัพธ์ที่แย่ลงหลังจากกลับมาใช้ผู้นำซึ่งเป็นสมาชิกในครอบครัวอีกครั้งในอุตสาหกรรมที่มีความผันผวนสูงและต้องการนวัตกรรม เนื่องจากครอบครัวจะสามารถสร้างมูลค่ามากขึ้นได้ในธุรกิจที่มีประวัติอันยาวนาน ดังนั้นความเชี่ยวชาญของพวกเขาจึงอยู่ในอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมมากกว่า ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาที่การส่งเสริมนวัตกรรมจะเติบโตภายใต้ผู้นำที่มีความรู้และประสบการณ์ด้านความเสี่ยงอย่างมืออาชีพนั่นเอง

           

ธุรกิจครอบครัวควรเป็นมืออาชีพเมื่อใด เมื่อเวลาผ่านไปหลายทศวรรษและหลายชั่วอายุคน ธุรกิจครอบครัวมีแนวโน้มที่จะเห็นข้อดีของความเป็นมืออาชีพมากขึ้น ซึ่งครอบครัวควรถามตัวเองเสมอว่า “เราสร้างมูลค่าอะไรให้บริษัท” หากสมาชิกในครอบครัวมีส่วนสำคัญในการสร้างมูลค่าให้กับบริษัท ก็ควรบริหารโดยสมาชิกในครอบครัว

 

แต่เมื่อเวลาผ่านไปหากสมาชิกในครอบครัวสร้างมูลค่าได้น้อยลงเรื่อยๆ ก็ควรมองหาความช่วยเหลือจากภายนอก ความผิดพลาดประการหนึ่งของครอบครัวคือการรู้สึกว่ามีสิทธิ์ในการบริหารบริษัท แน่นอนว่าครอบครัวมีสิทธิที่จะเป็นเจ้าของบริษัท แต่ย่อมไม่เหมือนกับการบริหารบริษัท ทั้งนี้สำหรับพนักงานและชุมชนแล้ว คนที่ดีที่สุดสำหรับการบริหารธุรกิจคือคนที่สามารถสร้างมูลค่าได้สูงสุด ดังนั้นครอบครัวที่ดี แข็งแกร่ง และสร้างมูลค่าจะต้องการสิ่งที่ดีที่สุดให้กับบริษัท

 

คำแนะนำสำหรับซีอีโอมืออาชีพของธุรกิจครอบครัว ซีอีโอมืออาชีพที่ทำงานในธุรกิจครอบครัวต้องมีนิสัยอารมณ์เฉพาะ ซึ่งแตกต่างจากซีอีโอในบริษัททั่วไป ต้องมีความยืดหยุ่นมากกว่าซีอีโอสมัยก่อน สิ่งสำคัญประการแรกและสำคัญที่สุดคือ ซีอีโอมืออาชีพต้องแยกบทบาทให้ชัดเจนระหว่างครอบครัว คณะกรรมการบริษัท และตำแหน่งของตน โดยผู้เชี่ยวชาญแนะนำ 3 กลยุทธ์สำหรับซีอีโอมืออาชีพที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว ดังนี้

            1) แบ่งปันค่านิยมของครอบครัว

            2) สร้างความไว้วางใจจากครอบครัว

            3) จำไว้เสมอว่าคุณไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวและไม่ใช่เจ้าของบริษัท

 

กระบวนการสร้างความเป็นมืออาชีพเป็นหนึ่งในความท้าทายมากที่สุดในการกำกับดูแลของธุรกิจครอบครัว และโดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทที่เชื่อมโยงกับค่านิยมที่มีมายาวนานนั้นจะให้ผลตอบแทนอย่างเหลือเชื่อ

 

ที่มา: Bennedsen, M. May 12, 2021. Why Family CEOs Outperform Their Non-Family Predecessors. Available: https://knowledge.insead.edu/family-business/why-family-ceos-outperform-their-non-family-predecessors-16601

 

ข้อมูลเพิ่มเติม: www.famz.co.th

 

หน้า 17 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 42 ฉบับที่ 3,816 วันที่ 8 - 10 กันยายน พ.ศ. 2565