“เทคโนโลยี“เบื้องหลัง”แฟลช กรุ๊ป”ผงาดยูนิคอร์น-ผู้นำอีคอมเมิร์ซ

นายคมสันต์ ลี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร  บริษัท แฟลช กรุ๊ป จำกัด กล่าวบรรยายในหัวข้อ The Unicorn Roadmap   ในหลักสูตร Digital Transformation for CEO รุ่นที่ 3 :DTC#3 ตอนหนึ่งว่าหลายคนรู้จักแฟลช ในฐานะของบริษัทขนส่ง ซึ่งความเป็นจริงแล้ว แฟลชไม่ใช่บริษัทขนส่ง แต่เป็นผู้ให้บริการอีคอมเมิร์ซครบวงจร   

โดยขณะนี้เปิดดำเนินธุรกิจมาเป็นปีที่ 5  โดยแฟลช เริ่มก่อตั้งปี 2560 และเปิดดำเนินการภายใต้บริการแฟลช เอ็กซ์ฺเพรส เมื่อกลางปี  2561    โดยช่วงปลายปี 2560 เราเห็นว่าอีคอมเมิร์ซมาแรงมาในไทย  เห็นอาลีบาบา เข้าซื้อกิจการลาซาด้า กลุ่มเทนเซ็นต์ เข้ามาลงทุนในช้อปปี้ รวมไปถึงกลุ่มเซ็นทรัลร่วมลงทุนกับเจดี  

 

โดยเรามองความเคลื่อนไหวของยักษ์ใหญ่เหล่านี้ว่าจะสร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอีคอมเมิร์ซในไทยครั้งใหญ่  ซึ่งข้อเท็จจริงแล้วอีคอมเมิร์ซไม่ใช่เรื่องใหม่  แต่สิ่งที่ยากคือจะทำอย่างไรให้คนในโลกออฟไลน์เข้ามาซื้อสินค้าบนโลกออนไลน์  หัวใจสำคัญของอีคอมเมิร์ซมีด้วยกัน 3 ข้อ คือ 1. อินฟอร์เมชัน  ทั้ง 4G-5Gอินเตอร์เน็ต ไวไฟ  ซึ่งความเร็วอินเตอร์เน็ตในไทยเร็วกว่าหลายประเทศ   , 2. โลจิสติกส์  ซึ่งประเทศไทยมีปัญหา   สินค้า 1 ชิ้น มีต้นทุนโลจิสติกส์ อยู่ที่ 35% ของราคาสินค้า  และพื้นที่ให้บริการจัดส่งไม่ครอบคลุมทั้งหมด ในต่างจังหวัดได้รับบริการที่แย่กว่าในกรุงเทพ และในเมือง  และ 3.การเงิน การโอนเงิน ผู้ซื้อผู้ขายไม่ไว้วางใจกัน ซื้อของได้รับของไม่ตรงปก หรือปิดเพจหนี

ดังนั้นการขนส่งเป็นเรื่องสำคัญเชื่อมอีคอมเมิร์ซ จึงได้ตัดสินใจเปิดแฟลช เอ็กซ์เพรส  ขึ้นมาในปี 2560  แต่เราไม่ได้เป็นผู้ให้บริการชนส่ง  แต่เป็นผู้ให้บริการอีคอมเมิร์ซครบวงจร   ในปี 2562  นอกจากแฟลชเอ็กซ์เพรส ก็เปิดแฟลชโลจิสติกส์  ซึ่งซื้อกิจการจากนิ่มซีเส็งมา ให้บริการส่งสินค้าขนาดใหญ่  และเปิดบริการแฟลช ฟลูฟิวเม้นท์ให้บริการแพ็กสินค้า  เปิดแฟลชมันนี่   ต้นปี 2563 สามารถส่งสินค้าเกินวันละ 1 ล้านชิ้น  ปลายปี 2563 เราส่งสินค้าได้ 2 ล้านชิ้นต่อวัน  กลายเป็นที่หนึ่งในอุตสาหกรรมเอ็กซ์เพรส    กลางปี 2564 มีโอกาสระดมทุนซีรีส์  E   เป็นยูนิคอร์นรายแรก ระหว่างนั้นก็เปิดธุรกิจลาว ฟิลิปินส์ ตอนนี้ที่ฟิลิปปินส์เปิด 8 เดือน มีพนักงาน  7 พันคน และเร็วๆนี้กำลังจะเปิดที่มาเลเซีย ที่ตอนนี้มีเจ้าหน้าที่อยู่ 4 พันคน

 

นายคมสัน กล่าวต่อไปอีกว่าในเรื่องการระดมทุนนั้นสิ่งสำคัญคือการเลือกผู้ถือหุ้น  เราจะเห็นได้ว่าสตาร์ทอัพในไทยส่วนใหญ่ซีอีโอ จะนำเสนองานในเวทีต่างๆ ขึ้นเวทีบ่อยๆ  แต่สำหรับแฟลช นั้นตั้งแต่เปิดกิจการมาจนปี 2564 ผมเพิ่งมีโอกาสขึ้นเวที เพียงครั้งแรก เราจะเอาเวลาส่วนใหญ่ไปทำเรื่องโอปอเรชัน มากกว่าการพีอาร์

 

และในการเลือกผู้ถือหุ้น ระดมทุนนั้นหลายคนมองหาพันธมิตรเชิงธุรกิจตั้งแต่แรกเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ถูกและผิดในเวลาเดียวกัน   ถูกแน่คือถ้าพันธมิตรเชิงธุรกิจเข้ามาแล้วช่วยให้เติบโตได้เร็ว ถือเป็นเรื่องที่ดี  แต่ถ้าพันธมิตรเชิงธุรกิจเข้ามาเร็วเกินไปในที่สุดจะเข้ามาเปลี่ยนแผนธุรกิจของเราทั้งหมด

 

"แฟลช โชคดี ตั้งแต่การระดมทุนรอบแองเจิล ฟันด์ ถึงซีรีส์ D เลือกไฟแนนเชียลอินเวสเตอร์ทั้งหมด จนถึงซีรีส์ D  ที่เราเลือกโออาร์ เดอะเบลล์  กรุงศรี เข้ามาจนถึงซีรีส์ D+ เลือกเอสซีบีเข้ามา  และซีรีส์ E เลือกกองทุนจากต่างประเทศเข้ามา"

เหตุผลที่ทำให้แฟลชยืดหยัดได้ ส่วนหนึ่งมาจากความตั้งใจ  แต่ส่วนหนึ่งมาจากความแตกต่างบริการ ตอนที่เราเข้ามาในธุรกิจนี้ผู้ประกอบการที่มีอยู่ในตลาดแข็งแรงมากอยู่แล้ว  และบริการไม่ได้แย่ เราต้องมามองว่าความแตกต่างในการให้บริการ  เราเชื่อว่าโลกอนาคตกิจการต้องเดินไปหาลูกค้า ไม่ใช่ให้ลูกค้าเดินมาหา เราจึงได้เปิดบริการ Door to Door เป็นรายแรกของไทย  และเราเป็นผุ้ให้บริการรายแรกที่ให้บริการ 365 วัน  ไม่มีวันหยุด

 

ที่สำคัญเราวางโพซิชันการให้บริการตั้งแต่วันแรกว่าจะเป็นผู้ให้บริการราคาอีโคโนมี คลาส แต่ให้บริการระดับเฟิร์ทคลาส   ซึ่งเท่ากับว่าเราเจาะลูกค้าฐานกลางและล่างเป็นหลัก ทำให้เราใช้เวลา 2-3 ปี ก้าวขึ้นมาเป็นที่หนึ่งในไทยได้

 

สิ่งสำคัญสุดในการให้บริการคือ เทคโนโลยี  เรามีศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีที่ปักกิ่ง มีทีมพัฒนา 500 คน เฉพาะเงินเดือนไอที ปีหนึ่งก็ประมาณ 1,200 ล้านบาท แต่การลงทุนไอทีไม่ได้เกิดผลในระยะสั้นแน่นอน

 

สำหรับอุตสาหกรรมโลจิสติกส์ การแข่งขันยุคแรกอยู่ที่การประหยัดต่อขนาด หรือ อีโคโนมี ออฟ สเกล เท่ากับว่ามีบริการในเนชันไวด์หรือเปล่า ไซส์มีขนาดใหญ่หรือเปล่า ถึงลดต้นทุนอื่นๆได้ ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนจัดซื้อ ต้นทุนจัดส่ง พื้นที่ให้บริการ 

 

เรื่องที่  2 คือการบริหารที่เป็นเรื่องยาก เรามีสาขา 1,600 แห่ง เท่ากับบมีผู้จัดการสาขา 1,600 คน  ซึ่งในจำนวนดังกล่าวเป็นเรื่องยาก ที่ทุกคนจะมีประสบการณ์เท่ากัน มีความรับผิดชอบเท่ากัน   มีความรักในองค์กรเหมือนกัน  เป็นเรื่องยากในการถ่ายทอดประสบการณ์จากส่วนกลางไปยังทุกคนให้มีความเข้าใจเหมือนกัน

 

“เรามีเจ้าหน้าที่ทั่วประเทศ 30,000 คนเท่ากับ 30,000 ครอบครัว  30,000 การศึกษา ปัญหาข้อที่หนึ่งคือการกินข้าวหม้อใหญ่ คนที่อยู่ในองค์กรไม่ว่าจะตั้งใจทำงาน หรือไม่ตั้งใจทำงาน สิ้นเดือนมารับเงินเดินเท่าเดิม ต้นทุนมหาศาล  เรื่องที่สองคือเรื่องการส่งสารไปยังปลายทาง ส่วนกลางอยากให้ลดคน จะสื่อสารอย่างไรไปให้เจ้าหน้าที่ปลายทางทุกคนลดครอส เป็นเรื่องที่ยาก  รวมไปถึงการเปิดสาขา”

 

อย่างไรก็ตามเทคโนโลยี ช่วยให้เรื่องดังกล่าวเกิดการเปลี่ยนแปลง จากเดิมเวลาเปิดสาขา ปกติต้องสอบถามเจ้าของพื้นที่ถามผู้จัดการสาขา  แต่ไม่ใช่ว่าผู้จัดการสาขาจะมีความรู้เพียงพอในพื้นที่ ซึ่งแฟลช วันนี้เราไม่ได้เปิดสาขาจากประสบการณ์ของผู้จัดการ   แต่เปิดสาขาจาก HeatMap ข้อมูลแผนที่แสดงความต้องการใช้บริการ  พนักงานมีสมาร์ทโฟนหนึ่งเครื่องเวลาไปรับสินค้ามีการบันทึกข้อมูลอัตโนมัติ ไปส่งสินค้ามีการบันทึกข้อมูลอัตโนมัติ 

 

เพราะฉะนั้นเรามี HeatMap ที่ใหญ่กว่ากูเกิล เพราะวันหนึ่งมีการบันทึกอย่างน้อย 2 ล้านครั้ง ทุกวันนี้จะเปิดสาขาที่ไหน การตัดสินใจผ่านระบบอัตโนมัติ  ระบบจะเป็นตัวติดสินใจว่าเปิดที่นี่ใกล้กับผู้รับมากสุด ใกล้ผู้ส่งมากสุด ประหยัดต้นทุนและเวลาเดินทางมากสุด

 

สาขาหนึ่งแห่ง จะมีเจ้าหน้าที่ 40 คนในการจัดส่ง เดิมผู้จัดการเป็นคนแบ่งงาน คนสนิทกับผู้จัดการได้พื้นที่จัดส่งง่ายๆ  ส่งของได้เร็ว  แต่สำหรับแฟลช ระบบ AI เป็นตัวแยกพื้นที่จัดส่งของเจ้าหน้าที่จัดส่งทุกคนให้อัตโนมัติ ทำให้ไม่มีความเหลื่อมล้ำเกิดขึ้นในองค์กร   นอกจากนี้ไม่ใช่ว่าเจ้าหน้าที่ทุกคนจะเข้าใจพื้นที่จัดส่งที่ดีพอ แต่จะทำอย่างไรให้เจ้าหน้าที่จัดส่งสินค้าได้เร็วสุดและถูกต้องมากสุด  

 

สำหรับแฟลช เจ้าหน้าที่ไม่จำเป็นต้องรู้เส้นทาง  เรามี HeatMap วางเส้นทางการขนส่งให้อัตโนมัติทำให้เราสามารถส่งสินค้าได้มากสุด   โดยเจ้าหน้าที่ 1 คนสามารถส่งได้ 100 ชิ้นต่อวัน  ในกรุงเทพ ส่งได้ 200 ชิ้นต่อวัน จากเดิมปี 2018 พนักงาน 1 คน วิ่ง 300 กิโลเมตร ส่งสินค้าได้ 40 ชิ้นต่อวัน   ปี 2019  พนักงานวิ่ง200 กิโลเมตร ส่งสินค้าได้ 60 ชิ้นต่อวัน วันนี้วิ่งไม่ถึง 100 กิโลเมตร ส่งสินค้าได้ 200 ชิ้น  ทำให้ปี 2021 เป็นปีแรกที่เราได้กำไร

 

“หลายคนบอกว่าสตาร์ทอัพ เผาเงินเพื่อเอาไซส์ ซึ่งเป็นเรื่องถูกต้องในช่วงเริ่มต้น สตาร์ทอัพจะไม่มีทางแข่งขันระยะยาวได้ถ้าไม่มีขนาดใหญ่พอ  แต่มากกว่านั้นคือเงินที่ลงทุนเกิดผลระยะยาวได้หรือไม่   แฟลชมีการลงทุนเทคโนโลยีมหาศาลเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในระยะยาวและลดต้นทุนได้มากสุด”

 

ส่วนเรื่องคนนั้นแฟลชเป็นองค์กรที่มีคนหลากหลายมาก  ปี 2562  ภายในองค์กรคนมีการทะเลาะกันหนักมาก ระหว่างต่างชาติกับคนไทย คนไทยว่าคนต่างชาติไม่ให้เกียรติคนไทย เพราะคนไทยต้องการเกียรติ ต่างชาติบอกคนไทยทำงานช้า ไม่ทันการแข่งขัน  สิ่งที่ผมทำ เรียกว่าวัฒนธรรมปลาไหล สมัยก่อนเช้าประมงไปจับปลาในทะเลเอากลับมาขาย    ปลาจะตาย 80% ก่อนถึงฝั่งเพราะขาดออกซิเจน ซึ่งปลาตายกับปลาสดราคาต่างกัน สุดท้ายชาวประมงค้นพบวิธี โยนปลาไหลเข้าไปบ่อปลาแซลมอล ทำให้ปลาแซลมอลตื่นเต้นว่ายน้ำตลอดเวลา จนถึงฝั่งปลาตายน้อยลง

 

นายคมสันกล่าวต่อไปอีกว่า ในองค์กรการมีความเห็นต่างเป็นเรื่องปกติ สิ่งสำคัญคือทะเลาะเพื่ออะไร แล้วได้อะไร ถ้าทะเลาะให้งานดีขึ้นยอมรับได้  แต่ถ้าทะเลาะแล้วไม่สามัคคีกันกลั่นแกล้งกัน เป็นเรื่องที่ซีอีโอต้องลงมาจัดการเรื่องนี้  เราใช้ตัวเชื่อม ในโลคัลตัดสินใจเรื่องมาร์เก็ตติ้ง  การคิดแคมเปญประสบการณ์ลูกค้า  และให้ชาวต่างชาติ เป็นคนตัดสินใจเรื่องโอปอเรชัน การวางรากฐานล่วงหน้า ที่มีประสบการณ์มากกว่าคนไทย  ตัวเชื่อมสำคัญคือทีมโปรดักส์  ถ้าทีมพัฒนาคือมือปืน คนชี้เป้าดีสุดคือทีมโปรดักส์ ที่มี 100 คน เป็นตัวชี้เป้าว่าอันไหนคือสิ่งที่คนไทยต้องการ  ชี้เป้าให้ทีมพัฒนา พัฒนาอาวุธออกมาสู่ตลาด