เจาะเบื้องหลัง “ธนจิราฯ” 5 ปีพาเหรดแบรนด์ดัง ลงทุนต่างแดน

ธุรกิจไลฟ์สไตล์และลักชัวรีแบรนด์ เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ได้รับแรงกระแทกจากวิกฤติต่างๆ ทั้งการเมือง เศรษฐกิจหรือแม้แต่โรคระบาด ด้วยกลุ่มลูกค้าหลักเป็นกลุ่มคนที่มีรายได้ปานกลางถึงสูงที่แม้จะมีกำลังจ่ายสูง แต่ก็มีภาระต้องใช้จ่ายและบริหารธุรกิจ เมื่อสถานการณ์เข้าสู่ภาวะปกติ การกระตุ้นการบริโภคภายในประเทศและการเปิดประเทศเพื่อรับนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ

ส่งผลดีต่อความเชื่อมั่นและการจับจ่ายใช้สอยของผู้บริโภค ทำให้เศรษฐกิจโดยรวมฟื้นตัวดีขึ้นตามลำดับ กลายเป็นแรงหนุนในธุรกิจไลฟ์สไตล์แบรนด์และลักชัวรี กลับมาได้รับแรงบวกอีกครั้ง โดยเฉพาะในกลุ่มของธนจิรา รีเทล คอร์ปอเรชั่น หรือ TAN ผู้บริหารแบรนด์ไลฟ์สไตล์แฟชั่นลักชัวรี เช่น Pandora, Marimekko, Cath Kidston, HARNN และ Vuudh ฯลฯ

เส้นทางความสำเร็จของ “ธนจิรา รีเทล คอร์ปอเรชั่น” หรือ TAN เกิดจากแพชชั่นของ “ธนพงษ์ จิราพาณิชกุล” ทายาทธุรกิจโรงงานผลิตเฟอร์นิเจอร์ ดีกรี “วิศวะ” ที่ตัดสินใจเดินออกจากธุรกิจครอบครัวหลังช่วยดูแลภาพรวมและบริหารธุรกิจครอบครัวมาระยะหนึ่ง โดยธุรกิจที่ “ธนพงษ์” เลือกปักธงในการเริ่มต้นเส้นทางธุรกิจของตัวเองคือ “นำเข้าสินค้าแบรนด์เนม”

นายธนพงษ์ จิราพาณิชกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ธนจิรา รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ TAN เปิดเผยกับ “ฐานเศรษฐกิจ” ว่า จุดเริ่มต้นคือ ได้เห็นโอกาสที่แตกต่างจากธุรกิจครอบครัวที่เคยทำมาก่อน เพราะธุรกิจครอบครัวเป็นเรื่องของโรงงานอุตสาหกรรม แต่ธุรกิจที่เราเริ่มเป็นการสร้างแบรนด์ โดยมี Pandora เป็นแบรนด์แรกของพอร์ต สินค้ามีความท้าทายในตัวเองเพราะลูกค้าไม่สามารถเข้าใจได้ทันทีว่าคืออะไร เราต้องสร้างความเข้าใจอย่างหนักเพื่อให้ลูกค้ารู้สึกเป็นแบรนด์ที่สวมใส่ได้จริง และใส่ทุกวันได้ เพราะฉะนั้นความท้าทายจึงเป็นเรื่องของการสร้างแบรนด์ให้คนเห็นคุณค่าของแบรนด์ในช่วงแรก

หลังจากใช้เวลา 4 ปีในการปลุกปั้นแบรนด์ Pandora ให้แจ้งเกิดในไทยและสร้างความเข้มแข็งจากฐานกำลังทุน ฐานความเข้าใจ ฐานความสัมพันธสภาพกับคู่ค้าพันธมิตรเช่นศูนย์การค้าได้แล้ว “ธนพงษ์” ดึงแบรนด์ marimekko เข้ามาบริหารต่อ ซึ่งเขายอมรับว่า ในช่วงแรกแทบไม่มีคนรู้จักแบรนด์นี้ ขณะที่สินค้าเองตอบโจทย์ได้ยากมาก และหลังจากเว้นช่วงไปประมาณ 3 ปี ธนจิราตัดสินใจ M&A และ Take Over กิจการ Cath Kidston ในประเทศไทยทั้งหมด

นอกจากความชัดเจนของกลุ่มลูกค้าแล้วยังมี มีสโตร์ประมาณ 30-40 สาขาอยู่แล้ว ดังนั้นความท้าทายจึงอยู่ที่การ นำ DNA ของธนจิราจาก 2 แบรนด์แรกมาตีโจทย์ เพราะ Cath Kidston เดิมเป็นการลดราคาเพื่อขาย งานยากจึงอยู่ที่การนำมาแก้เกมธุรกิจ

“หลังบริหาร Cath Kidston ได้แค่ปีเดียวแบรนด์ที่ 4 ก็เข้ามา นั่นคือการซื้อกิจการของกลุ่มแบรนด์ HARNN ในปี 2018 เป็นงานยากติดต่อกันและเป็นแบรนด์สุดท้ายซึ่งมีความยากในเรื่องที่คนไทยไม่มองเลย มีสัดส่วนลูกค้าคนไทยแค่ 5% และเป็นการซื้อเป็นของฝากให้คนอื่นไม่ใช่ซื้อใช้ด้วยตัวเอง ที่เหลือ 95% เป็นนักท่องเที่ยว เราก็ต้องแก้ Pain Point ตรงนี้ว่าทำไมคนไทยถึงไม่มอง พอเป็นแบรนด์ของเราเองแล้ว

กระบวนการคิดงาน 0-100 อยู่ในมือคนไทยทั้งหมด ถ้าพลาดต้องรอให้หมดรอบแล้วสร้างกันใหม่เพราะการผลิต 1 ครั้งเราโยนทิ้งไม่ได้ เพราะฉะนั้นการจะทำให้คนยอมรับต้องใช้เวลา ความอดทน ความมุมานะ ความเพียรและความตั้งใจจริง ตอนนี้ Pandora ยังคงเป็นพอร์ตที่ใหญ่ที่สุดของบริษัทประมาณ 50%”

“ธนพงษ์” บอกอีกว่า บริษัทเริ่มขยายพอร์ตธุรกิจโดยต่อยอดธุรกิจจากแบรนด์ภายใต้พอร์ตโฟลิโอ สู่ธุรกิจไลฟ์สไตล์อาหารและเครื่องดื่ม ผ่านการตั้งป๊อปอัพ-คาเฟ่ในประเทศไทย ภายใต้ชื่อ marimekko pop-up cafe และ Cath Kidston Tearoom เพื่อสร้างประสบการณ์ร่วม และถ่ายทอดเอกลักษณ์ของแบรนด์ผ่านการใช้จริง เพื่อให้ลูกค้ามีไลฟ์สไตล์ร่วมกับแบรนด์ ผ่านการมารับประทานอาหารในร้านคาเฟ่ และกระตุ้นการซื้อผลิตภัณฑ์ของแบรนด์

รวมทั้งทำให้แบรนด์เป็นรู้จักเพิ่มขึ้นจากการแชร์ไลฟ์สไตล์ลงโซเชียลมีเดียของลูกค้าเพื่อสร้างการเติบโตแบบ Synergy ของแบรนด์ภายใต้กลุ่มบริษัทฯ มุ่งสู่แบรนด์ไลฟ์สไตล์ชั้นนำระดับภูมิภาค และเพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย “แบรนด์ไลฟ์สไตล์ชั้นนำระดับภูมิภาค” ผู้บริหารมองว่าการเข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์คือ ทางออกที่ตอบโจทย์ธนจิรามากที่สุด เพราะเป็นธรรมชาติของการขยายธุรกิจ เป็นช่องทางการระดมทุนที่มีต้นทุนต่ำที่สุดในสเกลที่จะได้เงินทุนมากพอในการขยายธุรกิจ

“การเข้าตลาดหลักทรัพย์แน่นอนต้องยอมเสียความเป็น ownership แต่เราได้ผลพลอยได้อื่นๆด้วย คือ การใช้ช่องทางตลาดทุนเป็นฐานในการระดมทุนเพื่อขยายงานที่ใหญ่กว่าเดิม นั่นคือ “ธนจิรา” คิดขยายธุรกิจมากกว่าขวานทองออกไปสู่ภูมิภาคเริ่มจาก นำ marimekkoไปเปิดตลาดสิงคโปร์ ,ขยาย HARNN ในญี่ปุ่น ,และใช้ Cath Kidston ขยายตลาดเวียดนาม ซึ่งต้องสร้างอาณาจักรโดยของมีไทยเป็นเฮดควอเตอร์ และการเป็นมหาชนจะสร้างมาตรฐานการทำงานที่สูงขึ้น ตรวจสอบได้ โปร่งใสมีความเป็นสากล สอดคล้องกับแนวทางการขยายไปในภูมิภาค”

อย่างไรก็ตาม หลังจาก TAN ได้ยื่นแบบคำขออนุญาตเสนอขายหลักทรัพย์และแบบแสดงรายการข้อมูลการเสนอขายหลักทรัพย์ (ไฟลิ่ง) เพื่อเสนอขายหุ้นสามัญเพิ่มทุนให้กับประชาชนทั่วไปเป็นครั้งแรก (IPO) ต่อสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ ล่าสุด สำนักงาน ก.ล.ต. ได้นับหนึ่งไฟลิ่งแล้ว ทั้งนี้ TAN จะเสนอขายหุ้น IPO จำนวนไม่เกิน 77.5 ล้านหุ้น

“เรามองอนาคต 5 ปีของธนจิราว่า ควรจะเป็นบริษัทชั้นนำในภูมิภาคในหมวดไลฟ์สไตล์แฟชั่นที่ได้รับการยอมรับ ส่วนการจะขยายไปกี่ประเทศเราไม่ได้มองจำนวนประเทศหรือจำนวนแบรนด์เท่ากับได้รับการยอมรับ แต่ต้องเป็นการทำในประเทศนั้นๆ ประสบความสำเร็จ เพราะฉะนั้นตอนนี้ไพออริตี้ในการขยายธุรกิจ นอกจากไทยจะมีจีน ญี่ปุ่น เวียดนามและสิงคโปร์แค่ 4 ประเทศ

ดังนั้นไม่ว่าเศรษฐกิจจะดีหรือไม่ดี ในการขยายธุรกิจของเอกชนยังต้องคงประคับประคองแนวทางการทำธุรกิจของตัวเองให้มีความสมดุล เพื่อจะสร้างการเจริญเติบโตในแต่ละปี โดยไม่ต้องคำนึงสภาวะเศรษฐกิจ ว่าจะต้องดีเลิศหรือไม่ ไม่มีเหตุผลต้องฟังว่ารัฐบาลจะเป็นชุดใหม่หรือชุดเก่า เพราะเราไม่หวังพึ่งกับรัฐบาล และอีกเหตุผลหนึ่งคือเราไม่ได้จับกลุ่มลูกค้าที่ได้รับผลกระทบเยอะจากสภาวะเศรษฐกิจ เราเป็นสินค้าที่จับกลุ่มบน หรือพรีเมียมขึ้นไปซึ่งยังพอมีกำลังซื้อ”

หน้า 15 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 43 ฉบับที่ 3,926 วันที่ 28 - 30 กันยายน พ.ศ. 2566