วีธีก้าวผ่านจุดตึงเครียด
Designing Your Family Business โดยรศ.ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล คณบดีคณะวิทยพัฒน์และผู้อำนวยการศูนย์ธุรกิจครอบครัว มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย [email protected]
เมื่อธุรกิจครอบครัวต้องเปลี่ยนผ่านจากรุ่นหนึ่งไปสู่รุ่นต่อไป โดยทั่วไปมักจะต้องเจอกับจุดตึงเครียด (Tension Points) ที่ขัดขวางความยั่งยืน ซึ่งจุดตึงเครียดเหล่านี้คือสาเหตุว่าทำไมอัตราการสืบทอดกิจการของธุรกิจครอบครัวจึงไม่สูงนัก เพื่อความอยู่รอดแล้วธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องก้าวข้ามจากการมีวัฒนธรรมเถ้าแก่ (entrepreneurial culture) เพียงอย่างเดียว
สู่การบริหารแบบมืออาชีพ (managerial culture) และควรจะทำได้ในขณะที่ยังมีไฟของการเป็นผู้ประกอบการที่สามารถจุดประกายให้บริษัทเริ่มต้นได้ด้วย จนกระทั่งเมื่อถึงในรุ่นที่ 3 เป้าหมายควรเป็นเรื่องของการสร้างบริษัทที่มีการบริหารอย่างมืออาชีพ จนยากที่จะบอกได้ว่าเป็นบริษัทของครอบครัว ยกเว้นมีชื่อของครอบครัวและการสนับสนุนที่ดีจากครอบครัว
ผู้ก่อตั้งรุ่นแรกอยู่ในฐานะผู้ประกอบการ ผู้ก่อตั้งธุรกิจในรุ่นแรกเป็นผู้ประกอบการเพียงอย่างเดียว และขับเคลื่อนด้วยความจำเป็น หรือเป้าหมายส่วนตัว มักจะใช้สัญชาตญาณและการลองผิดลองถูกในการตัดสินใจและใช้วิธีที่ไม่เป็นทางการตามแนวทางของตนเอง โดยไม่มีการกำหนดบทบาท กระบวนการ หรือ “กฎระเบียบ” อย่างเป็นทางการไว้
ขณะที่ทุกคนต้องทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อให้ธุรกิจดำเนินไปได้ โดยทั่วไปแล้วการตัดสินใจจะอยู่ที่บุคคลเพียงคนเดียวคือผู้ก่อตั้ง ซึ่งมักใช้ “คำสั่งและการควบคุม” ในการบริหาร และทุกคนต้องรับผิดชอบต่อบุคคลหนึ่งคือ “เจ้านาย” ทั้งนี้ความเป็นเจ้าของและอำนาจควบคุมการบริหารจะอยู่ภายใต้บุคคลเพียงคนเดียว
ผู้นำรุ่นที่ 2 และ3 อยู่ในฐานะผู้บริหารมืออาชีพและทีมงาน เป้าหมายหลักของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 2 และ3 คือการเริ่มต้นทำธุรกิจอย่างมืออาชีพเพื่อให้สามารถสร้างแพลตฟอร์มสำหรับการเติบโตและการขยายธุรกิจ ตลอดจนสร้างวัฒนธรรมการวัดผลงานตามความสามารถและความเป็นมืออาชีพ ซึ่งเมื่อผู้ก่อตั้งเกษียณออกจากธุรกิจไปแล้วการตัดสินใจอาจไม่กระจุกตัวอยู่ที่คนๆ เดียวอีกต่อไป แต่การตัดสินใจร่วมกันมักเป็นแนวคิดใหม่สำหรับบริษัทที่นำโดยบุคคลเพียงคนเดียวมาหลายปี
อย่างไรก็ตามหากต้องการให้ธุรกิจสามารถขยายและเติบโตได้ ทั้งบริษัทไม่สามารถรายงานต่อบุคคลเพียงคนเดียวอีกต่อไป แต่จำเป็นต้องจัดตั้งทีมผู้บริหารมืออาชีพและวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันขึ้น ทั้งนี้หากเป้าหมายคือการสร้างธุรกิจครอบครัวให้คงอยู่ต่อไปหลายชั่วอายุคนแล้ว
โครงสร้างพื้นฐานของทั้งการกำกับดูแลครอบครัวและการกำกับดูแลกิจการควรถูกนำมาใช้ในรุ่นที่ 3 รวมถึงการพัฒนานโยบายเพื่อควบคุมปฏิสัมพันธ์ของครอบครัวและธุรกิจ ควรมีกรรมการอิสระอยู่ในคณะกรรมการบริษัท มีการแยกปัญหาของครอบครัวและธุรกิจออกจากกันอย่างเด็ดขาด และในขั้นตอนนี้ต้องแยกการบริหารและความเป็นเจ้าของออกจากกันด้วย นี้มีงานวิจัยจำนวนมากพบว่าการกำหนดแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในเรื่องเหล่านี้มีความสำคัญต่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวในระยะยาว
จัดการเชิงรุกด้วยการวางแผนการถ่ายโอนกิจการ การวางแผนสืบทอดกิจการหรือการถ่ายโอนกิจการมักจะเริ่มช้าเกินไป ทำให้เหลือเวลาไม่มากในการตัดสินใจที่สำคัญหลายอย่าง การกำหนดตัวผู้นำรุ่นต่อไปเอาไว้ล่วงหน้าสัก 10 ปีก่อนการถ่ายโอนกิจการสามารถพิสูจน์ได้ว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทำให้ผู้นำในอนาคตสามารถเตรียมตัวและพัฒนาทักษะของตนก่อนที่จะรับบทบาทความเป็นผู้นำที่สำคัญได้
และที่สำคัญกว่านั้นคือช่วยให้ครอบครัวพัฒนาข้อตกลงและนโยบายร่วมกันเกี่ยวกับการบูรณาการผู้นำครอบครัวรุ่นต่อไปอีกด้วย นอกจากนี้การมีที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัวจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการจัดทำแผนการสืบทอดกิจการ นโยบายที่เกี่ยวข้อง และการประเมินผู้สืบทอดที่มีศักยภาพ เป็นต้น
นอกจากนี้ที่ปรึกษาบุคคลที่ 3 ยังสามารถให้ข้อมูลย้อนกลับที่เป็นกลางในการจัดทำแผนการถ่ายโอนกิจการและกำหนดอนาคตของบริษัทได้ และหากสมาชิกในครอบครัวสนใจที่จะเข้ามาบริหารบริษัทในอนาคต จะมีคำถามมากมายให้พิจารณา ว่าบริษัทจะบริหารงานโดยบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ความสมดุลของอำนาจจะเป็นอย่างไรสำหรับผู้นำรุ่นต่อไป การตัดสินใจเหล่านี้มีความซับซ้อน ดังนั้นการจัดการในเชิงรุกจะช่วยเพิ่มความมั่นใจในการวางแผนเหล่านี้ได้
ที่มา: Hoye, K. 14 June 2021. Know the Tension Points of Family Business Transition. Available: https://www.familybusinessmagazine.com/know-tension-points-family-
business-transition
ข้อมูลเพิ่มเติม: www.famz.co.th
หน้า 14-15 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 41 ฉบับที่ 3,691 วันที่ 27 - 30 มิถุนายน พ.ศ. 2564
ข่าวที่เกี่ยวข้อง :