อนาคตของการสืบทอดธุรกิจครอบครัว

เมื่อพูดถึงธุรกิจครอบครัวที่ส่งต่อกันหลายรุ่น แน่นอนว่ามุมมองของแต่ละรุ่นย่อมต่างกันแม้เจอปัญหาเดียวกัน แต่สิ่งที่พ่อแม่มองกับสิ่งที่ลูกหลานเห็นอาจตรงข้ามโดยสิ้นเชิง โดยเฉพาะเรื่องของแผนสืบทอดธุรกิจ ทั้งนี้จากผลสำรวจของ Deloitte Privateในปีพ.ศ. 2567 พบว่าเพียง 24% ของคนรุ่นปัจจุบันที่เชื่อมั่นว่าธุรกิจจะเดินหน้าต่อได้ราบรื่น หากสมาชิกหลักลาออก เกษียณ หรือเสียชีวิต เพราะมองว่ามีแผนสืบทอดที่ชัดเจน

ในขณะที่คนรุ่นใหม่มีสัดส่วนเพียง 13%เท่านั้นที่เห็นด้วย ซึ่งตัวเลขที่ต่างกันมากเช่นนี้ บวกกับสัดส่วนที่น้อยของทั้งสองกลุ่ม ไม่เพียงสะท้อนช่องว่างระหว่างวัย แต่ยังตอกย้ำว่าธุรกิจครอบครัวต้องรีบจัดการปัญหานี้อย่างเร่งด่วน ก่อนที่ความไม่มั่นใจจะกลายเป็นจุดอ่อนที่ส่งผลต่อธุรกิจในระยะยาว

แม้สมาชิกรุ่นปัจจุบันจะพยายามเตรียมคนรุ่นใหม่ให้รับมือกับการสืบทอดกิจการ แต่ผลสำรวจชี้ว่าการสื่อสารยังเป็นจุดอ่อนที่ต้องเร่งแก้ไข โดยข้อมูลน่าสนใจจาก Deloitte Private ระบุว่า 33% ของผู้บริหารรุ่นปัจจุบันมุ่งสอนให้ลูกหลานเข้าใจโครงสร้างการบริหารองค์กร

32% จัดประชุมหารือแผนธุรกิจระยะยาวอย่างสม่ำเสมอ, และอีก 32% เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่สร้างเครือข่ายกับคู่ค้าและพันธมิตร แต่ความพยายามเหล่านี้ยังไม่เพียงพอ ตามคำวิเคราะห์ของ Wendy Diamond ผู้เชี่ยวชาญจาก Deloitte Private ที่ชี้ว่าปัญหาสำคัญอยู่ที่การสื่อสารระหว่างรุ่นที่ยังคลุมเครือ

โดยเฉพาะประเด็นสำคัญ 3 ข้อที่มักถูกมองข้าม ได้แก่ ใครคือผู้สืบทอด ซึ่งต้องชัดเจนว่าจะเลือกคนในครอบครัวหรือบุคคลภายนอก, โครงสร้างความเป็นเจ้าของจะเปลี่ยนไปอย่างไร หากสมาชิกหลักเสียชีวิตหรือออกจากตำแหน่ง, และบทบาทของบอร์ดบริหารว่าจะปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงได้มากแค่ไหน

สรุปได้ว่าแม้จะมีแผนเตรียมความพร้อมหลากหลาย แต่หากขาดการพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับเงื่อนไขและกฎเกณฑ์การสืบทอด ความพยายามทั้งหมดอาจสูญเปล่า เพราะไม่ว่าคนรุ่นใหม่จะมีความรู้หรือเครือข่ายดีแค่ไหน ก็ย่อมลังเลหากไม่รู้ว่ากฎเกณฑ์และแนวปฏิบัติของธุรกิจครอบครัวจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรหลังการส่งมอบอำนาจ

ด้วยเหตุที่ธุรกิจครอบครัวมักเผชิญความท้าทายด้านอารมณ์ความรู้สึกเมื่อต้องวางแผนสืบทอดกิจการ ดังนั้นบอร์ดบริหาร (โดยเฉพาะที่มีสมาชิกอิสระ) จึงมีบทบาทสำคัญในการออกแบบแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ เพราะบอร์ดสามารถมุ่งเน้นไปที่ผลกระทบจากการเปลี่ยนผู้นำและโครงสร้างความเป็นเจ้าของต่อธุรกิจ รวมถึงหาวิธีลดความเสี่ยงจากความไม่แน่นอน เช่น ผลกระทบทางภาษีที่ไม่คาดคิดจากการเสียชีวิตของเจ้าของ

ขณะเดียวกันการสำรวจพบว่าคนรุ่นปัจจุบันมองเห็นความเสี่ยงต่อการเติบโตของธุรกิจสูงกว่ารุ่นใหม่ โดยเฉพาะในเรื่องการจ้างและรักษาพนักงาน (23% vs 11%) ซึ่ง Diamond อธิบายว่าคนรุ่นเก่าที่ไม่คุ้นชินกับการทำงานแบบไฮบริดหรือการทำงานระยะไกลอาจกังวลเรื่องการจ้างและรักษาพนักงานมากกว่า

ขณะที่คนรุ่นใหม่มองว่าข้อจำกัดด้านภูมิศาสตร์ลดลงจะทำให้เข้าถึงคนเก่งได้มากขึ้น ส่วนเรื่องโครงสร้างเงินทุน (24% vs 16%) คนรุ่นปัจจุบันมักระมัดระวังการก่อหนี้และไม่เปิดรับนักลงทุนรายย่อย ขณะที่รุ่นใหม่ที่มีประสบการณ์จากแวดวงธุรกิจอื่นอาจคุ้นชินกับการระดมทุนหลากหลายรูปแบบ และในเรื่องผลกระทบจากสภาพภูมิอากาศต่อการดำเนินธุรกิจ (20% vs 12%)

รายงานของ Deloitte ชี้ว่ารุ่นใหม่อาจยังไม่ตระหนักถึงผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมและกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องในอนาคต ซึ่งความเห็นต่างนี้เกิดจากประสบการณ์ทำงานที่แตกต่างกัน โดยคนรุ่นปัจจุบันเรียนรู้จากธุรกิจครอบครัวมายาวนาน ส่วนรุ่นใหม่ได้รับอิทธิพลจากการทำงานภายนอก การรวมเอามุมมองจากคนทั้งสองรุ่นเข้าด้วยกัน อาจช่วยสร้างสมดุลระหว่างความระมัดระวังของรุ่นเก่าและความเปิดกว้างของรุ่นใหม่ เพื่อให้ธุรกิจเติบโตได้ยั่งยืน

สำหรับมุมมองของคนรุ่นใหม่ต่ออนาคตของธุรกิจครอบครัวขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมในด้านกลยุทธ์และการตัดสินใจ ผลสำรวจพบว่า คนรุ่นปัจจุบันมองว่าคนรุ่นใหม่มีบทบาทในการตัดสินใจสูงถึง 28% แต่คนรุ่นใหม่กลับรู้สึกเช่นนั้นเพียง 15% โดยเฉพาะในธุรกิจที่มีรายได้น้อยกว่า 500 ล้านดอลลาร์ มีเพียง 7% ของคนรุ่นใหม่ที่รู้สึกว่าตนมีบทบาทจริงๆ

ซึ่งความต่างนี้อาจเกิดจากการตีความคำว่า “การมีส่วนร่วม” (Participation) และ “การมีส่วนเกี่ยวข้อง” (Engagement) ที่ไม่ตรงกัน เช่น คนรุ่นปัจจุบันอาจคิดว่าการให้เข้าร่วมประชุมคณะกรรมการบริหารคือการมีส่วนร่วม แต่สำหรับคนรุ่นใหม่แล้ว การมีส่วนร่วมที่แท้จริงคือการได้มีสิทธิ์ออกเสียงในการตัดสินใจ Diamond อธิบายว่า แม้คนรุ่นใหม่จะเข้าร่วมประชุมทุกครั้ง แต่สุดท้ายผู้ตัดสินใจจริงๆ ก็ยังเป็นผู้นำรุ่นใหญ่ในครอบครัว

ดังนั้นการทำความเข้าใจความแตกต่างนี้ต้องอาศัยการพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาภายในแต่ละครอบครัวธุรกิจ โดยมีทั้งผู้นำที่เป็นสมาชิกในครอบครัวและผู้นำที่ไม่ได้เป็นสมาชิกในครอบครัวร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เพราะหากไม่มีการสื่อสารอย่างเปิดเผย ก็จะเป็นเพียงการคาดเดาเอาเองเท่านั้น การสื่อสารที่ต่อเนื่อง โปร่งใส และสร้างความไว้ใจคือกุญแจสำคัญ ผู้นำธุรกิจควรพยายามเข้าใจมุมมองที่หลากหลาย

ทั้งจากสมาชิกครอบครัว ผู้สืบทอดที่มีศักยภาพ และผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกครอบครัว ผ่านการตั้งสภาครอบครัว (Family Council) เพื่อไม่ให้เกิดเรื่องเซอร์ไพรส์เกี่ยวกับแผนและเป้าหมายขององค์กร เพราะการสื่อสารไม่ใช่แค่เพื่อรับรู้ว่าคนอื่นคิดอย่างไร แต่สิ่งสำคัญคือการเข้าใจว่าทำไมพวกเขาจึงคิดเช่นนั้นด้วย

ที่มา: Needles, Z. (2024, May 29). Bridging the generational divide on succession, risk and engagement.Family Business Magazine.https://familybusinessmagazine.com/ownership/bridging-the-generational-divide-on-succession-risk-and-engagement/