วงจรชีวิตธุรกิจครอบครัวและผลกระทบต่อการกำหนดค่าตอบแทนซีอีโอ (ตอนจบ)

การก่อตั้งธุรกิจภายใต้การนำของซีอีโอ จากสถิติการสำรวจ พบว่าผู้ก่อตั้งและซีอีโอธุรกิจครอบครัวมักมีวาระการดำรงตำแหน่งที่ยาวนานและถือครองหุ้นในบริษัทในสัดส่วนสูง ซึ่งมูลค่าหุ้นเหล่านี้มักเกิดจากการลงแรงทำงานหนัก อย่างไรก็ตาม หุ้นเหล่านี้ไม่สามารถเปลี่ยนเป็นเงินสดได้ง่าย และการพูดถึงกลยุทธ์การออกจากธุรกิจหรือเหตุการณ์เปลี่ยนสินทรัพย์เป็นเงินสดมักเป็นเรื่องละเอียดอ่อนในธุรกิจครอบครัว

ทำให้เกิดคำถามว่าควรจ่ายค่าตอบแทนเป็นตัวเงินในระดับและรูปแบบใดที่เหมาะสมและยุติธรรมต่อซีอีโอและผู้ถือหุ้นรายอื่น โดยเฉพาะในกรณีที่มีสมาชิกครอบครัวหรือผู้ถือหุ้นที่ไม่ได้ทำงานในบริษัท ซึ่งการใช้ข้อมูลตลาดที่เชื่อถือได้จะสามารถช่วยให้การพูดคุยเรื่องนี้เป็นไปได้อย่างราบรื่นและลดความไม่สะดวกใจลงได้

การเติบโตและขยายทีมผู้นำ เมื่อบริษัทเติบโตขึ้นก็จำเป็นต้องมีทีมผู้นำที่แข็งแกร่ง ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับการจ้างผู้บริหารหลักในด้านต่างๆ เช่น การดำเนินงาน การเงิน และการขาย โดยบุคคลในตำแหน่งเหล่านี้ควรได้รับแพ็คเกจค่าตอบแทนที่สามารถแข่งขันกับบริษัทอื่นได้

อย่างไรก็ตามหากค่าตอบแทนของซีอีโอต่ำเกินไป อาจนำไปสู่ปัญหาความเหลื่อมล้ำของค่าตอบแทน ทำให้ยากต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากรชั้นนำไว้ในองค์กร เช่น ค่าตอบแทนที่แข่งขันได้สำหรับ CFO ในบริษัทเอกชนมักอยู่ที่ 60% ถึง 75% ของค่าตอบแทนผู้นำองค์กร หากค่าตอบแทนของผู้บริหารสูงสุดต่ำเกินไป อาจทำให้เกิดความไม่สมดุลของระดับค่าตอบแทน อีกประเด็นสำคัญคือครอบครัวหรือผู้ถือหุ้นพร้อมที่จะยกให้หุ้นบางส่วนเพื่อดึงดูดผู้มีความสามารถใหม่ ๆ มาร่วมทีมหรือไม่

การเกษียณของซีอีโอและการสืบทอดตำแหน่งให้กับสมาชิกในครอบครัวหรือคนจากภายนอก เมื่อซีอีโอวางแผนการเกษียณ บริษัทต้องพิจารณาโครงสร้างคณะกรรมการว่ามีความเหมาะสมและเป็นกลางหรือไม่ รวมถึงวิธีการให้ผลตอบแทนหรือผลประโยชน์แก่ ซีอีโอผู้ก่อตั้งสำหรับมูลค่าที่สร้างขึ้นในช่วงเวลาที่บริหารบริษัท

นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงความต้องการทางการเงินและอาชีพของผู้สืบทอด รวมถึงความเห็นพ้องของผู้ถือหุ้นเกี่ยวกับมูลค่าของบริษัท สำหรับการกำหนดแพ็คเกจค่าตอบแทนสำหรับผู้สืบทอดควรสะท้อนทักษะของบุคคลนั้นและแผนกลยุทธ์ขององค์กร โดยครอบคลุมถึงเงินเดือน โบนัส สิ่งจูงใจระยะยาว เช่น หุ้นจริงหรือ phantom equity และแผนรักษาความยั่งยืน เช่น โบนัสเงินสดหรือประกันชีวิต เป็นต้น และในกรณีที่จ้างซีอีโอจากภายนอก อาจมีค่าตอบแทนสูงกว่า เนื่องจากไม่ได้มีส่วนได้เสียในบริษัทเหมือนผู้ก่อตั้ง

การสร้างสภาพคล่องในช่วงท้ายของธุรกิจ ช่วงระยะสุดท้ายของบริษัทเอกชนอาจมีการสร้างสภาพคล่องบางส่วนหรือทั้งหมด โดยวิธีการอาจเป็นการขายกิจการให้กับบริษัทอื่น บริษัททุนเอกชน (a private equity firm) พนักงาน หรือการนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์

สำหรับในกรณีของแผนการเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงาน (ESOP) หรือบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ อาจมีการใช้รูปแบบค่าตอบแทนทางเลือก เช่น ผลประโยชน์จาก ESOP หรือหุ้นที่ซื้อขายได้ในตลาด เช่น สิทธิซื้อหุ้น (stock options) และหุ้นที่มีข้อจำกัด (restricted stock) นอกจากนี้ยังมีกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายค่าตอบแทน ระดับค่าตอบแทน และการรายงานที่ต้องปฏิบัติตามในกระบวนการนี้

ดังนั้นจะเห็นได้ว่าการกำหนดทิศทางที่ชัดเจนสำหรับอนาคตของบริษัทเอกชนและธุรกิจครอบครัวต้องพิจารณาหลายประเด็นสำคัญ ทั้งในด้านค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับผู้ก่อตั้งซึ่งสะท้อนถึงการลงทุนเวลาและความพยายาม และการพัฒนาแพ็คเกจค่าตอบแทนที่แข่งขันได้สำหรับผู้สืบทอด

โดยควรคำนึงถึงความรู้สึกของสมาชิกในครอบครัวที่เป็นเจ้าของเกี่ยวกับความยุติธรรมในการแบ่งหุ้นให้กับ CEO ใหม่ พร้อมทั้งสร้างกลยุทธ์ค่าตอบแทนระยะยาวเพื่อให้ผู้สืบทอดรู้สึกมีส่วนร่วมและอยู่ในตำแหน่งได้นานขึ้น ซึ่งการตัดสินใจเหล่านี้จำเป็นต้องอาศัยข้อมูลจากตลาดและการวางแผนที่ชัดเจนเพื่อสร้างความสมดุลระหว่างผลตอบแทนทางการเงินและการสร้างอนาคตของธุรกิจที่ยั่งยืนต่อไป

ที่มา: Judy Canavan, Tristen Dunmire and Blake Head. February 15, 2024. Life Cycle of a Family-Owned Business and the Impact on Structuring CEO Pay. Available: https://www.ggadvisorskc.com/life-cycle-of-a-family-owned-business-and-the-impact-on-structuring-ceo-pay/